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高级企业人力资源管理师文件筐应试精讲国家职业资格培训教程（2010年第二版）主讲人：徐明博士主要内容专业知识一、人力资源规划二、招聘配置三、培训开发四、绩效管理五、薪酬福利管理六、劳动关系管理管理技能工作条理性分析解决问题能力工作计划能力沟通协调能力有效决策能力综合能力考试说明考试分为三场：理论、实操、综合。理论考试时间：8：30－10：00实操考试时间：10：30－12：30综合考试时间：14：00－17：00一、专业知识（一）人力资源规划（二）招聘配置（三）培训开发（四）绩效管理（五）薪酬福利管理（六）劳动关系管理1.1人力资源规划组织结构理论人力资源战略人力资源战略规划人力资本理论6现代企业组织结构类型（1）直线制、直线参谋制、直线职能制（2）事业部制（3）矩阵式（4）模拟分权制（5）多维立体组织结构（6）母公司与子（分）公司制（7）企业集团781.1.2人力资源战略1从时限上可区分为长期战略规划，即5年以上的人力资源总体战略规划；中短期战略规划，即在近期3~5年内所采取的战略决策，或者称之为人力资源策略。2从层次和内容上可以分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等。3从性质上可以分为吸引策略、参与策略和投资策略三种类型。1.1.3人力资源战略规划人力资源战略规划定义为：它是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。1.1.4人力资本管理企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。1.能够为企业创造现在或未来收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本。2.企业人力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之和。3.企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的“整合”1.1.5企业文化就是在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则。它表现为一种具有企业个性的信念和行为方式。按照企业的内向性和外向性、灵活性和稳定性，将企业文化分为家族式企业文化、发展式企业文化、市场式企业文化和官僚式企业文化四种类型。（二）招聘配置面试的基本程序结构化面试评价中心无领导小组人事测评技术人力资源流动管理141.2.1面试的基本程序1、面试的准备阶段2、面试的实施阶段3、面试的总结阶段151.2.2结构化面试结构化面试非结构化面试在面试之前，已经有固定框架或问题清单，考官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发，严格按照这个框架对每个应聘者分别做相同提问无固定模式，事先无须做太多准备，面试者只要掌握组织、职位基本情况即可。漫谈式无固定题目，无限定范围161.2.3评价中心（一）评价中心的定义从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。运用多种测评技术，通过多名测评师对个体在特定测评情景中表现出的行为作出判断，然后汇总，从而得出综合评估。（二）评价中心的作用选拔员工培训诊断员工技能发展挑选具有胜任岗位所必须的能力或潜质的员工明确员工的存在差距在培训诊断基础上，改善提高其能力无领导小组讨论\公文筐\案例分析\管理游戏171.2.4无领导小组无领导小组讨论（leaderlessgroupdiscussion,LGD）由一定数量的一组被评人(6—9人)，在规定的时间内(约1小时)就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。1.2.5人事测评技术的应用沙盘推演测评法公文筐测试法职业心理测试1.2.6人力资源流动管理员工晋升管理员工调动和降职管理员工流动率的计算与分析（三）培训开发培训规划培训课程的设计企业培训资源企业管理人员的培训设计培训评估培训成果企业员工培训开发体系的构建职业生涯管理211.3.1培训规划的步骤1、培训需求分析2、工作说明3、工作分析4、排序5、陈述目标6、设计测试：可靠的测评工具7、培训策略：根据培训面临的环境，制定相应的措施8、培训内容：将培训策略转化为具体内容9、实验：对培训规划进行实验，是否可行决定员工现有绩效是否需要提高的机制判断培训规划应包括什么，不包括什么的机制分析培训特殊要求的机制科学确定学习次序的机制对目标清楚明白说明的机制221.3.2培训课程的设计（一）培训课程的要素课程目标课程内容课程教材教学模式教学策略课程评价教学组织课程时间课程空间培训教师学员231.3.3企业培训资源培训中的印刷资料印刷材料是最常用、最可靠、最易携带、最便宜的教学材料。包括：1、工作任务表（课程重点，学习效果，信息反馈）2、岗位指南（明确培训目标，有助记忆，节约成本）3、学员手册4、培训者指南5、测验试卷241.3.4企业管理人员的培训设计中层管理人员基层管理人员提高胜任力、适应环境、能宣传和深化企业的文化管理知识和管理工作的实施高层管理人员高级研习班、研讨会报告会、自学、企业间交流、热点案例研究251.3.5培训评估层次评估内容方法时间负责人反应评估衡量对培训课程、教师与组织的满意度问卷调查面谈综合座谈结束HR部门学习评估衡量对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度考试演讲心得体会进行结束HR部门行为评估培训后的行为改变是否因培训导致问卷调查访谈行为观察管理能力评鉴3---6个月学员直接上级结果评估培训给公司的业绩带来的影响360度调查绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析半年---一年学员单位主管261.3.6培训成果成果分类标准举例测量方法认知成果安全规范、电工学原理、计算机、英语书面表达笔试、工作抽样、访谈技能成果质量标准、定额标准现场观察、工作抽样、专家评定情感成果工作态度、行为方式访谈、态度调查绩效成果劳动生产率、事故发生率现场观察、原始记录、统计日报投资回报率直接和间接成本预算、统计分析1.3.7企业员工培训开发体系的构建员工培训开发系统的总体设计培训开发规划的制订企业培训文化的营造1.3.8职业生涯管理组织的职业生涯管理分阶段的职业生涯管理职业生涯的系统管理（四）绩效管理目标管理法OEC管理法关键绩效指标法360度考评方法平衡计分卡的设计和应用30定义：以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。1.4.1目标管理法MBO(ManagementbyObjectives)领导者与下级之间双向互动的过程，由员工和主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标确定战略目标设定组织规划目标实施控制1.4.2OEC管理法日清日高法日清日毕、日清日高严细实恒1设定目标。（目标型、例行型、问题型）2控制。（今日。。明日。。）3考评与激励。（客观真实三公）原则：PDCA闭环原则，比较分析原则不断改进优化原则321.4.3关键绩效指标法(一)关键绩效指标的内涵KeyPerformanceIndicator=KPI基于战略导向的KPI的意义：(1)激励约束员工的机制,且有战略导向的牵引作用(2)通过战略目标的层层分解,使员工与部门的目标结合起来(3)颠覆以控制为中心的理念,强调对员工的激励.与其他绩效评价体系的区别:(1)战略导向—控制导向(2)自上而下层层分解—自下而上(3)财务与非财务指标结合—财务指标(4)组织的战略目标与竞争(面)—个人绩效(点)33全方位,多角度的对被考评者进行考核评价(180度,270度)。1.4.4360度考评方法1上级考评60-70%2同级考评10%3下级考评10%4自我考评10%5外人考评341.4.5平衡计分卡的设计与应用平衡计分卡产生及其背景平衡计分卡内容平衡计分卡特点作为绩效管理工具的平衡计分卡作为战略管理工具的平衡计分卡平衡计分卡的应用平衡计分卡体系建立（五）薪酬管理企业工资制度设计和调整361.5.1企业工资制度设计和调整1、企业工资制度设计2、宽带工资结构设计3、企业工资制度调整1.5.2各种薪酬激励模式的选择与设计1.经营者年薪制的设计2.股票期权的设计3.期股制度的设计4.员工持股制度的设计5.特殊群体的薪资制度设计1.5.3企业福利制度的设计1.福利的基本概念2.福利方案的设计（六）劳动关系工资集体协商企业劳动争议处理401.6.1工资集体协商工资集体协商劳动力市场工资指导价位41工资集体协商（一）工资集体协商的含义企业工会代表与企业代表依法就企业内部工资分配制度、工资分配形式、工资收入水平等事项进行平等协商，在协商一致的基础上签订工资协议的行为。（二）工资集体协商的内容1、工资协议期限2、工资分配制度、工资标准和工资分配形式3、职工年度平均工资水平及其调整幅度4、奖金、津贴、补贴等分配办法5、工资支付办法6、变更、解除工资协议的程序7、工资协议的终止条件8、工资协议的违约责任9、双方认为应当协商约定的其他事项42工资集体协商的程序工资集体协商代表的确定工资集体协商的实施步骤工资协议的审查明确工资协议期限431.6.2劳动力市场工资指导价位（一）劳动力市场工资指导价位制度的内容分为年工资收入和月工资收入高位数、中位数、低位数（二）劳动力市场工资指导价位制度的意义1为劳动力市场机制在实现劳动力资源优化配置方面发挥基础性的调节作用提供条件。2有利于政府劳动管理部门转变职能。3有利于引导劳动力合理流动、有序流动，调节地区、行业之间的就业结构，使劳动力价格机制与劳动力供求机制紧密结合，构建完整的劳动力市场体系4为新办企业在确定劳动者初始水平时提供参考。441.6.2企业劳动争议处理劳动争议处理概述企业劳动争议调解委员会对劳动争议的调解劳动争议仲裁委员会对劳动争议的仲裁劳动争议案例分析451.6.3劳动争议案例分析1、确定争议标的2、分析确定意思的意志内容3、分析意志内容是否合法1、分析确定争议当事人行为2、分析确定当事人行为是否造成或足以造成危害3、分析确定当事人行为与危害结果的因果关系4、分析确定当事人行为是否有主观过错劳动争议案例分析的要点1、按照争议自身规定性2、承担法律责任的要件分析1.6.4重大突发事件管理突发事件是组织运行过程中危机的表现。在劳动关系领域，通常可以将突发事件描述为带来高度不确定性，对生产经营的正常秩序具有高度威胁性，特殊的、可以多种形式发生的非预期性事件。劳动关系运行中突发事件的重要表现形式是重大劳动安全卫生事故、集体劳动争议、团体劳动争议和其他突发事件。1.6.5工作压力管理与员工援助计划1.工作压力管理2.员工援助计划二、综合能力工作条理性分析解决问题能力工作计划能力沟通协调能力有效决策能力（一）工作条理性首先，遇到事情，我们要先分析，我们的目标是什么，做这件事情有哪些方法，哪种方法最好，需要注意哪几个方面。其次，统筹规划，理出做事的提纲。最好拿出笔和纸，或者直接敲在电脑里，把我们要做的事情一件件记下来，然后分清主次，哪些先做，哪些后做，一定要弄清楚，这样我们在执行的时候就会有规矩可循。就像上学的时候写作文，先列出行文提纲，再动笔写。形成有条理和分类的工作习惯，就会提高工作效率。最后，一件事情做完了，要有总结。这很重要，很多人事情做完了就不管它了，在做事的过程中遇到什么问题，犯了什么错误，也不想一下，以至于下次做同样的事情时错误照犯。其实，总结不需要花多少时间和精力，关键是要养成习惯，通过总结，我们吸取经验和教训，以后再遇到类似事情的时候，处理起来就容易多了。（二）分析和解决问题能力对复杂事物的逻辑性进行分析的过程和根据实际岗位的具体情况，综合运用各方面资源制定计划，并执行和控制，最终解决问题的综合能力。解决问题的流程找出障碍或「问题」主题清楚的「问题」描述未来的期望要清楚的描述「问题」重要的原因找出重要的原因量化的中、长期目标初期衡量计划找出重要的原因选出解决方案选出解决方案执行计画最终衡量计划阶段一确认并定义问题阶段二分析原因阶段