精实供应商

1CreatingLeanSuppliers：DiffusingLeanProductionThroughTheSupplyChain指導老師：劉仁傑教授G96330009林玠昀G96330102陳彥彰G96330022黃俊豪G96330073張雅婷JohnPaulMacDuffieSusanHelperCaliforniaManagementReview,19972Outline導論關於Honda&BP專案介紹BPCase-StudiesCapitolPlasticsTowerAutomotiveProgressiveIndustriesLessonsForCustomersLessonsForSuppliersConclusion3Outline導論關於Honda&BP專案介紹BPCase-StudiesCapitolPlasticsTowerAutomotiveProgressiveIndustriesLessonsForCustomersLessonsForSuppliersConclusion玠昀4Outline導論關於Honda&BP專案介紹BPCase-StudiesCapitolPlasticsTowerAutomotiveProgressiveIndustriesLessonsForCustomersLessonsForSuppliersConclusion彥彰5Outline導論關於Honda&BP專案介紹BPCase-StudiesCapitolPlasticsTowerAutomotiveProgressiveIndustriesLessonsForCustomersLessonsForSuppliersConclusion俊豪6Outline導論關於Honda&BP專案介紹BPCase-StudiesCapitolPlasticsTowerAutomotiveProgressiveIndustriesLessonsForCustomersLessonsForSuppliersConclusion雅婷7何謂「精實生產(LeanProduction)」「精實生產」，是由美國麻省理工學院的「日本專案計劃」的研究教授J.P.Womack及D.T.Jones，在研究日本豐田汽車的卓越生產方式之後，於1990年出版之一本書“TheMachineThatChangedtheWorld”中首先提出，以豐田式生產為基礎。「精實生產」--就是要徹底消除企業體內的任何投入資源的浪費，以創造出更多的利益產出，使企業賺取更多利潤。8精實生產概念及時化生產(JustInTime,JIT)徹底消除浪費拉式生產系統平準化生產看板管理(kanban)持續改善(Kaizen)現場現地現物主義9背景脈絡1980年代汽車產業，日商開始在海外投資製造廠，在北美建立新裝配廠，一開始以日本的零組件為主。此階段日商透過派員工到供應商工廠一起工作，以指導”精實生產”。重新設計工作站整頓製造流程改善設備建立解決問題的團隊10本篇CaseStudy供應商介紹公司CapitolProgressiveTower生產塑膠模組沖壓沖壓所有權U.SU.SU.S製造生產地OhioOhioIndiana1992年銷售額(百萬)$30$13$841995年銷售額(百萬)$28$29$222美國總員工數(1992)30095525該工廠員工數(1992)30095145設廠年份196019541985開始銷售給Honda年份197919891982對Honda的銷售額占全美%(1992)60%25%30%對Honda的銷售額占全美%(1995)70%65%36%其他非Honda的顧客數(1992)--同一生產線261其他非Honda的顧客數(1995)--同一生產線25111為何要建立精實供應商(1/3)在美國建立供應商的動機：1.日本公司無法繼續供應零組件給美國的裝配廠，因不符合成本效益。2.政治壓力–由於日本對美國的經貿盈餘持續為順差，政治壓力迫使日商必須採購當地的零組件3.日幣升值促使日商在海外投資生產12為何要建立精實供應商(2/3)組織變革是很難啟動及持續的，若顧客希望供應商是精實的，應該主動帶動供應商進行組織改變。M.I.T.InternationalMotorVehicleProgram指出：精實生產對汽車業的影響深遠，其中包括組織的改變及技術的改變。13為何要建立精實供應商(3/3)對供應商來說，若未實行精實生產，無法達到下列效果：1.利用JIT存貨系統減少庫存2.根據下游顧客需求來生產(拉式生產)3.組成多能工的員工團隊4.從所有層級成員引導出對流程改善的想法14精實供應商的優點精實供應商的特色：供應商在產品發展時，採用顧客實際的需求依顧客的需求，在產品或製造流程做工程上的變更精實供應商的優點：可靠度高的產品品質快速反應的能力當產量增加時也能符合需求15相關議題Doityourself?1轉換成與既有精實供應商合作？2引導供應商成為好的夥伴316Doityourself?過去製造商為了確保能夠控制上游製程的產出，垂直整合是一個的優先選擇。垂直整合的優勢：比其他競爭者更掌握投入需求製造能力提升達規模經濟性行銷通路供應基礎不被其他競爭者劃分確保投入原物料價格不被壟斷近來垂直整合已經不再被喜愛，由於日商證明透過與個別供應商之間長期合作關係，也可以達到與垂直整合相同的效果。17與既成精實供應商合作之優缺點(1/2)與精實的供應商合作Sako(1992)指出，若公司要獲取利潤，供應商及顧客間的信任是不可或缺的。轉換供應商傷害的不只是與過去供應商間的關係，也包含其他觀察這件事的供應商。好處透過與精實供應商合作，可學習到新的且更好的能力。損失與過去長期合作的供應商所累積的信任關係挑戰精實供應商將零組件優先生產給老顧客，對新進者會有較低的回應18與既成精實供應商合作之優缺點(2/2)為什麼不選擇與既成精實供應商合作，而要協助舊有的供應商學習成為精實？顧客在既成精實供應商擁有的資源比自己舊有的供應商少既成精實供應商：須與其他顧客競爭，以爭取與精實供應商較大的合作關係舊有供應商：透過輔導並實際行動以增進能力打造自己的精實供應商19引導供應商成為好的夥伴日本豐田模式的研究指出，夥伴關係是支持精實製造、精實產品開發與精實供應鏈的基礎。如何引導供應商成為好的夥伴？顧客應鼓勵供應商自己發展精實能力，或從顧問或夥伴尋求幫助，而不是直接介入干涉供應商內部的營運。20小結12345決定去建立精實供應商是很多原因所驅動的。除了大規模企業外，垂直整合是不經濟的。放棄舊有供應商，而與既成之精實供應商合作必須承擔相當大的成本(經濟及信譽)引導供應商成為精實的，可擴大與供應商間合作關係，供未來採購選擇。引導供應商成為精實的，顧客將比其他競爭者更有效率。21Honda的哲學--供應商關係Honda的哲學--供應商關係“BP”atHonda理念(Philosophy)歷史(History)22Honda歷史1948年創立，Honda最初為製造機車公司。1960年代早期，本田宗一郎決定開始製造汽車，才開始發展汽車的供應基礎。Toyota及Nissan，在二次大戰前建立，在戰後就發展出強大並忠誠的供應商團隊。1978年Honda剛到美國製造生產，最初供應商是過去日本供應商組成的”HondaFamily”，在Ohio設置工廠。Honda開始試著去接觸Ohio及鄰近州當地的供應商。Honda的供應商來源好處過去生產機車的供應商當地周遭環境的小供應商供應其他汽車業較大的供應商特色機車供應商已為HondaFamily合作管道及技術援助已經建立技術落後對汽車製造者不熟悉較精通技術擁有優秀的生產專業技術問題挑戰必須學習製作汽車零組件須說服其在未來企業沒有合約承諾的基礎下，為Honda投入新產品能力供應商以過去重要的客戶為主Honda必須競爭以得到他們的回應24Honda理念(1/3)Honda的長期經營理念—1.”在哪裡賣我們的產品就在哪裡製造”2.”在哪裡製造我們的產品就在哪裡買零件”3.It’samission,notajob.Honda希望供應商能夠1.自力更生(self-reliant)2.主動反應Honda的需求25Honda理念(2/3)Honda希望供應商能夠自力更生(self-reliant)，透過從事多樣化生產、增加產品種類，以避免Honda訂單隨需求波動下降，所帶來的風險。此為在日本經濟衰退時，所學到的痛苦教訓，Honda對其”child”供應商作承諾，但小公司太依賴Honda，而導致產生非常大的財務壓力。26Honda理念(3/3)Honda希望供應商能夠主動反應Honda的需求，對Honda來說，這些正面的態度比供應商的專業技術更重要。所謂正面(right)的態度包括：1.自願承擔風險2.比競爭者先投資新技術3.投資組織及人力資源的能力4.做契約上沒有承諾的義務Honda對能力較好或回應較佳的供應商，將提供較多的利潤回饋。27“BP”atHondaBP：BestPractice,BestProcess,andBestPerformance.美國Honda成立”供應商發展團隊”，主要為監督BP及其他供應商改善行為。BPteam：由供應商發展團隊選出少數成員與其他Honda各部門員工組成。被BP選中的供應商BPteam將進駐供應商工廠與供應商的員工一起工作數週。Honda部門員工BPteam供應商發展團隊28BP的範圍及成效BPteam主要在少數特定工作範圍的改善，初期避免大量資本投資或額外人力。技術、工作組織、二階供應商及員工的問題，例：積極度、教育訓練、報酬、保障福利。對於BP團隊關注的生產線，執行改善的成效：報告成效1994年參與BP的53間Honda供應商生產力平均提升50%訪談7間參與BP的公司生產力提升25%品質提升66%29BP的精神持續改善供應商需對改善生產流程之工具及物料成本負責BP專案最終的目的：降低成本重視員工：供應商必須同意當執行BP有成效後，不可解雇任何員工30BP的目標BP的目標是Honda供應商能夠與Honda內部生產的哲學一致12345鼓勵員工對產品製程有新的想法使生產流程更完善對解決方式取得共識實際零件、實際地點、實際情況消除浪費、平準化生產31鼓勵員工對產品製程有新的想法•對於生產流程或特定問題，組織內應避免用過去慣例(routine)的方式去思考。•在供應商組織中，BPteam的幕僚包含不同部門及不同階層的成員，以確保對問題有不同的觀點及看法。32使生產流程更完善1.收集大量資料：有助於發展更好的解決方法，擺脫過去的慣例。2.製程改變：使生產流程更完善，以達到改善的目的。例：自動化焊接設備、自動感應器、自動鑽孔設置33解決方式取得共識根本原因分析(Rootcauseanalysis)：在流程中發生問題時，找出事情的根本原因。問五次”why”由大野耐一所建立，豐田著名的「問5次為什麼的分析方法」，對於每件事、每個問題重複問五個為什麼。34實際零件、實際地點、實際情況當發生問題時，應該親臨現場查看以徹底了解情況，來做現場改善。BPteam的成員，到現場實際了解生產情況及發生物件，而不是坐在辦公室做理論分析。35消除浪費、平準化生產muda(浪費)：佔用時間但不能為你的顧客創造價值的活動例：在一工作區域若零組件沒有指定擺放的儲存區，導致作業員必須花時間找尋。即使只花幾秒，但如果生產活動累積數週或數月，累積浪費的時間也是很多的。平準化生產：維持平穩均勻的生產項目數量與組合，使每天的生產不致有明顯與變異。BP個案研究CapitolPlasticsTowerAutomotiveProgressiveI