XXXX年企业人力资源管理师二级(第三版)

2014㈴ㄸ�企业人力资源管理师二级（第ㄹ㤷�㈹㈵�）人力资源管理的内外部整合图科学环境政治环境战略组织结构人力资源经济环境文化环境本章框架规划企业组织结构的设计与变革企业组织结构的设计企业组织结构的变革工作岗位设计企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的需求预测需求预测的基本程序需求预测的技术路线与方法需求的总量预测需求的结构预测企业人力资源供给预测与供需平衡企业人力资源供给分析供给与需求平衡人力资源管理制度规划第一节企业组织结构的设计与变革第一单元企业组织结构的设计一、组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作，是企业总体设计的重要组成部分，是企业管理的基本前提。（一）组织设计理论的内涵组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研究对象。组织设计理论则被称作为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。古典组织理论近代组织理论现代组织理论组织理论的发展讨论为了提高组织绩效，个人必须服从组织，像个螺丝钉一样，安排在什么地方，就在什么地方发光发热，像种子一样，播撒在哪里，就在哪里生根发芽。谈谈你对这种观点的看法。德国社会学家韦伯（M.Weber）1910年提出古典组织理论，他认为组织应是一个层峰结构（bureaucracy）。“层峰结构”的特点：有明确规定的职权等级制度；专业化强、分工明确；规章制度明确；不受个人情感因素的影响；职员的选择和提升主要根据技术能力。该组织理论主张集权，明确职责，严格管理，不考虑人的心理因素。古典组织理论：强调组织的刚性结构近代组织理论：强调人的因素这种理论的主要代表人物是斯科特（W.G.Scott)，它以古典的层峰结构理论为基础，吸收了心理学、社会心理学、行为科学的关于行为规律和非正式群体的知识。特点：在集权和分权的问题上，主张更多的分权。从组织形态来看不主张高耸的组织结构，倾向于扁平的组织结构。提倡部门化，古典组织理论提倡分工化和专业化，这主要是针对个人而言的。部门化实际上是分工化和专业化的发展，是部门的专业化。现代组织理论：以权变管理理论为依据传统组织理论都把组织看成一个高度结构化的封闭系统。现代组织理论则趋向于把组织看成开放的社会技术系统。这个系统由一些子系统构成，从而整合了人们围绕各种技术过程所进行的活动。技术过程影响着组织的投入，信息与材料转换过程的性质，以及系统的产出；社会系统则决定了技术利用的效率和效益。组织设计理论的分类组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。静态的组织设计理论动态的组织设计理论组织的体制（权、责结构）组织的机构（部门划分的形式和结构）组织的规章（管理行为规范）人的因素以及协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等问题（二）组织设计的基本原则任务与目标原则：企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。专业分工和协作的原则把职能相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统；立一些必要的委员会及会议来实现协调；提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。有效管理幅度原则领导能够有效领导的人数不是无限的；有效管理幅度不是一个固定值；管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系集权与分权相结合原则：企业组织设计时，既要权力集中，又要权力分散。稳定性和适应性相结合原则：组织设计时，既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，因此组织应该具有一定的弹性和适应性。二、新型组织结构模式（一）超事业部制事业部制•适用：规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业•分为：产品、区域事业部公司总经理职能部门职能部门事业部A研发制造销售事业部B研发制造销售超事业部制（P5图1-1）公司总经理职能部门职能部门事业部A2事业部A1研发制造销售事业部A3事业部B1研发制造销售事业部B2事业部B3超事业部A超事业部B超事业部制在公司总经理与事业部之间增加一级管理机构。各事业部：独立核算，自主经营。超事业部：管理与协调下属事业部活动。总公司：研究制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面大权，通过利润指标对超事业部和事业部实施控制。超事业部制的优缺点优点事业部力量联合开发新产品，易形成拳头优势超事业部的存在大大增强了企业的灵活性和适应性公司总经理可以集中精力于企业重大决策有利于最高领导层培养出色的接班人缺点增加了管理层级，加大横向、纵向的协调和沟通工作量，降低决策和执行的效率管理人员与管理成本增加超事业部制的适用条件企业规模特别巨大产品种类较多，且均能形成大批量生产所涉及的业务领域及市场分布很广所设立的事业部很多最高领导者深感有适当集权的需要，否则无法协调、控制这众多的事业部（二）矩阵制矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的管理系统。纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。项目系统没有固定人员，随着项目进行从职能部门抽人参加项目成员受双重领导职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4总经理项目A项目B项目C职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4矩阵制的优点将企业横向和纵向较好的结合，有利于加强各职能部门之间的沟通、协作和配合，及时解决问题提高了组织的灵活性，可以随时组建、重建和解散团队，人力资源得到充分应用不同专业人员集中在一起，员工有机会学到更多的技能较好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门的工作执行变得简单为企业综合管理和专业管理的结合提供了一中心组织结构形式，矩阵制是有效的分权工具项目团队成员享有较高决策权，承诺水平及激励水平较高矩阵制的缺点组织关系复杂，双重领导易混乱，不易分清责任项目组成员易产生临时观念，责任心不强项目小组负责人的责任大于权利，既可能出现个人权力过大，也可能使组织陷入过度的妥协，出现指挥混乱的情况，影响决策的效率（三）多维立体组织（P7图1-3）矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机结合综合考虑产品(Y)、地区(Z)与职能(X)参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统：产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心。把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门很好的结合，三方代表组成产品事业委员会，对各类产品的生产和销售进行领导。多维立体组织结构的优点使产品事业部、地区事业部、专业职能参谋部门都能从组织的全局考虑问题，减少部门间的摩擦最大限度的满足客户的要求在分权的基础上确保职能目标的实现使人力资源在多种产品线之间灵活共享能适应不确定环境的变化，进行复杂决策的需要主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司多维立体组织结构的缺点员工面临三重职权关系，容易无所适从员工需要高强度的训练，具有良好人际关系等多种专业技能部门之间横向协调困难，必须付出很大努力实现权力的平衡需要频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，从而增加管理成本，影响决策效率（四）模拟分权组织结构模式生产过程具有高度的连续性，整个生产经营活动的整体性很强根据内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”。并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权。模拟分权组织结构模式的特征总公司是真正独立核算、自负盈亏的经济实体，总公司下的各专业分公司是“模拟”的经济实体总公司总经理才是企业的法定代表人，只有总公司才具有企业法人资格实行统分结合的经营管理体制，兼有直线职能制和事业部制的特点。模拟分权组织结构模式的优点适用范围广，既包括生产经营活动连续性很强的大型联合企业，也适用于不宜完全实行事业部制的中型企业，不管这种企业的生产连续性是强还是不强有利于深化国有企业的内部改革，加速老企业经营机制的转换有利于增强企业活力，调动分厂或车间的生产经营积极性，大幅度提高劳动生产率有利于责权利相结合，强化责任感，激发员工的参与意识，努力降低成本，提高质量，提高效益模拟分权组织结构模式的缺点内部的价格体系不容易完全理顺个专业分公司生产经营计划的目标和生产任务难以确定对各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂企业内部的信息交流较差组织内横向协调的难度大（五）流程型组织特点以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理纵向管理链较短，横向管理链较长。流程型组织结构更强调组织各要素之间的横向关系流程型组织结构以系统、整合理论为指导，按照业务流程为主、职能服务为辅的原则进行设计。基于流程的组织结构须具备的内容组织以流程维度为主干，每一流程由若干个子流程和团队组成设计必要的职能服务中心，以保障流程团队和业务流程的有效运行团队之间、业务流程之间及其与职能中心之间的整合和协同工作需要信息技术的支持流程型组织的优缺点优点：以顾客或市场为导向，顾客的需求是企业制定战略的出发点和归宿业务流程以产出（或服务）和顾客为中心，提高了组织的运行效率组织结构的扁平化流程团队是流程型组织的基本构成单位适应变化的市场环境，从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，使组织结构的灵活性和适应性不断增强。缺点：确定核心流程比较困难需要对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套变革需要加强员工培训开发，提高其综合素质，逐步适应流程型团队的工作环境（六）网络型组织网络型组织：以信息、通信技术为基础，依靠高度发达的网络，将供应、生产、销售企业和客户，乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。类型内部网络垂直网络组织网络化的两个层次企业内部组织的网络化多个企业之间关系的网络化市场网络机会网络：最先进网络型组织的特点•具有更大的灵活性，是一种“市场驱动型”组织•组织结构的扁平化•流程的动态化特征更为明显，能够实现对市场的敏捷响应•具有突出企业自身的核心能力•工作地点离散化，能充分利用外部的人财物资源，实现成本共担，降低生产成本•企业之间为了完成移动的目标而结成一种短暂的动态联盟•各企业的核心能力得到最大限度的发挥，从而拥有得天独厚的竞争优势•企业规模小型化趋势更加明显•要求具有完善的网络技术网络型组织的优点能够促进组织对顾客的变化做出灵活而快速的反应能够实现企业间的优势互补，实现组织资源的优化配置促进组织成员伙伴关系的建立，使企业将资源转向顾客和市场需求能够降低企业管理成本，使中小企业迅速成长能够促进组织中每个成员提高其核心竞争力有利于促进员工注重团队工作和合作网络型组织的缺点由于企业边界的不确定性容易使企业丧失控制权不同企业的组织文化及发展目标的差异性，将使企业之间的相互关系难以协调容易使企业潜在对手急速增加容易暴漏组织成员的专有技术，其知识产权被侵占企业成员的专业领域狭窄，相互依存性增强，信用问题成为企业合作的主要问题三、企业组织结构设计的内容和概念（一）企业组织结构设计的内容主要内容：组织环境分析、组织发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计、工作岗位设计企业组织结构的具体形态：决策层、管理层、执行层和操作层四个层级的组织设计企业组织的内部互联关系：各类管理和业务（生产）部门的横向结构设计和部门纵向结构的设计（二）管理层次与管理幅度的概念能力一、组织的职能设计（一）组织职能设计的步骤职能分析•职能分析是核心内容•从宏观角度确定组织需要的基本职能，明确企业的关键职能和基本职能职能调整•方法：充