总经理责任制实施方案

总经理责任制实施方案第一章总则第一条为适应**（以下简称“集团”）发展的需要，加强对集团各公司生产、经营活动的过程控制和管理，提高各公司总经理的经营意识及责任感，从而进一步提升各公司盈利水平，切实保障集团中长期战略目标和年度经营管理目标的实现，特制定本实施方案。第二条集团针对各公司总经理实行总经理责任制，明确各公司总经理的责、权、利，通过对总经理的工作业绩进行公正、客观地评价，确定采取相应的奖惩措施。第三条本方案适用于集团各公司总经理或行使总经理职权的公司负责人（以下简称“总经理”）。第二章释义第四条什么是总经理责任制总经理责任制是指总经理是公司经营管理的领导核心，由集团董事会委任或招聘。总经理是对公司业务进行总体控制的管理人员，并代表公司从事日常的业务交易活动，对业务活动的效率及结果负总的责任。在其职责范围内向集团董事会负责，总经理领导下的各级员工在其职责范围内向总经理负责。第五条总经理的责、权、利1、总经理履行下列职责（1）根据集团董事会决议，组织制订本公司经营方针、经营目标、经营计划，分解到各部门并组织实施。（2）负责组织制订并落实本公司各项规章制度、改革方案、改革措施。（3）提出本公司组织机构设置及人员定岗定编方案。（4）根据集团企业文化方向，提出本公司的经营理念，创造良好的工作环境、生活环境，培养员工归属感，提升企业的核心竞争力。（5）负责处理本公司各部门之间及本公司与其他公司之间的事务、矛盾和问题。（6）负责本公司投资项目选定。（7）负责审核本公司经营费用支出。（8）负责审核决定本公司人员的聘用任免。（9）其它事关本公司全局的工作。2、总经理具有下列权限对公司的经济效益负责，拥有经营指挥权和各种资源分配权。（1）有权根据集团董事会批准的公司经营目标、经营方针，制订经营计划及实施方案，并组织实施。（2）有权根据集团董事会批准的改革方案、改革措施，制订公司制度，保证公司服务质量适应客户须求。（3）有权提出本公司机构设置及人员定岗定编建议。（4）有权聘用、解聘及内部调配本公司除集团直管人员外的各类员工。（5）有权根据集团薪酬福利委员会批准的公司薪酬福利制度决定本公司除集团直管人员外各类员工的薪酬待遇标准。（6）有权根据集团董事会批准的财务审批权限审批本公司日常经营费用的支出与报销。（7）有权对本公司员工作出奖惩决定。3、总经理承担下列责任（1）对公司经营目标、经营方针、经营计划达标情况负责。（2）对公司制度改革方案、改革措施全面实施负责。（3）对公司出现重大经营失误负责。（4）对公司出现重大管理失误负责。（5）对公司费用支出不合理负责。4、总经理享有以下利益（1）获得岗位工资和年度绩效工资。（2）根据企业“年度经营计划”完成情况获得相应的董事长效益奖金。（3）经考核和审计，未完成“年度经营计划”确定的经营管理目标或造成亏损的，应按有关条款承担责任，并接受经济或行政处罚。第三章考核办法第六条年度经营计划书在考核周期开始1个月前，集团各公司负责人应组织本公司各部门根据集团整体战略规划，结合公司内部前期未完成的工作任务、特定问题的改善、公司内的专案项目等因素，编制本公司下一年度的经营计划书，确定本公司下一年度经营类、管理类及计划完成方面的工作目标。年度经营计划书应包括下列内容：1、企业基本情况和经营项目概述2、企业环境分析（企业内外部环境分析）（1）外部市场分析（2）内部因素分析3、年度经营方针4、年度经营目标（1）年度经营总目标（2）月度经营目标细分5、主要经营策略6、财务预算计划：成本投入及预算，包括薪资、投资及投资说明。7、其它：盈亏分析、盈亏预测、风险预测等第七条集团运营委员会集团成立运营委员会，对各公司的年度经营计划书进行审核、出具调整意见，并对各公司年度经营计划书最终内容予以确认审批。集团运营委员会是各公司经营考核的最高管理机构，其构成和职责包括：1、运营委员会构成主席：集团总裁副主席：集团副总裁委员：总裁办主任、审计总监、财务总监、人力资源总监。2、运营委员会职责（1）审核、批准集团及各子公司年度经营理计划；（2）审核并最终确定根据各子公司年度经营计划制定的各项考核指标具体内容及评价标准；（3）审核并最终确定各公司总经理年度绩效工资及该公司董事长效益奖金的预留额度。（4）对各公司年度经营计划的实施过程按季度或阶段性进行监督，对出现的偏差及时予以指正及调整；（5）集团下属各子公司年度经营计划考核结果的确认；（6）根据考核结果决定对集团下属各子公司总经理的奖惩；（7）负责对考核过程中产生的重大问题进行最终裁决。集团总裁办公室作为集团战略与运营的归口管理部门，具体负责总经理责任制实施过程中信息沟通、资料收集、会议组织、结果应用等相关事项。运营委员会每季度召开一次会议，讨论与各公司经营有关的各项事宜。特殊情况下根据需要召开临时会议。运营委员会如发现某公司实际运营情况与其年度经营计划偏差较大时，可视情况收回之前根据总经理责任制赋予该公司总经理的部分权限，以便进一步加强对该公司的监管力度。如在下一个季度中该公司运营情况依然未得到有效改善或继续恶化，运营委员会可考虑更换该公司总经理。第八条考核指标的设定集团运营委员会根据调整确定后的公司年度经营计划设定具体的考核指标及评价方法。1、指标设计的原则可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准。当期可测量性：指标能够测量的最短周期与考核期一致。重要性：指标项不宜过多，注重于对集团战略有直接影响的关键指标，一般为5-8个左右。业绩的直接体现：指标能直接反映被考核公司的工作业绩，被考核公司很清楚该怎样努力完成该项指标。挑战性：目标值设定应综合考虑历史绩效、未来预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核单位经过努力可以达到。相互认可：指标的设定必须经过考核双方共同认可。2、考核指标分类（1）经营类指标：主要指企业在经营过程中体现在财务方面的经营业绩。如减亏额、实现利润、资产利润率、销售收入、净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率等。（2）管理类指标：主要指为达成企业的财务经营目标，而在企业内部进行的一系列管理方面的改进和完善。如制度建设完成率、企业文化落实率、人员流失率等。（3）计划类指标：主要指各公司重要工作计划或项目关键节点的实际完成情况。如工作计划完成率、工作计划完成及时率、项目关键节点达成率等。（4）加减分项目的设定对被考核主体在考核期内设定加减分项目，主要的目的是为了对工作的突出表现和重大过失进行奖惩。加减分项目的内容和加减分值的多少以绩效管理委员会最终确定的结果为准，被考核主体可以提出相应的建议和申请。如果考核期内存在重大加减分项目，则直接在计算后的考核成绩基础上进行加减分，形成最终的绩效考核得分。（5）一票否决类指标：对于影响集团正常运营的重要指标，例如安全、质量等指标，如果未达到集团要求标准，该公司考核总成绩为零分。（6）其它条件说明主要指未能直接确定的包括责、权、利方面的模糊项目，经过双方达成共识的补充项目。第四章考核结果应用第九条考核结果的应用是指将依据对被考核公司的考核结果，实施相应的人力资源管理措施，将考核情况与其他人力资源制度联系起来。考核结果主要运用于以下几个方面：（1）作为各公司总经理年度绩效工资及董事长效益奖金发放的直接依据，与“高管人员薪酬管理办法”接轨。（2）作为对各公司总经理岗位胜任能力评价的直接依据。（3）作为集团下属公司经营管理与日常工作中绩效改进与制定培训计划的主要依据。第十条年度绩效工资的计算总经理实发年度绩效工资=本人年度绩效工资基准值×公司年度考核系数公司年度考核系数=公司年度考核总分数公司年度考核实际分数×100%如公司年度考核分数低于？分，则该公司总经理的绩效工资为零。如因重大经营失误导致损失额度不足扣罚额度的，则从第二年基础薪酬中扣除。第十一条公司董事长效益奖金确定如公司绩效考核分数高于100分，则该公司可以享受董事长效益奖金，当年实际可支配的董事长效益奖金根据考核周期开始之初确定的发放基数，考核超出分数占100分至挑战分的比例确定。当年可支配董事长效益奖金=发放基数×100100挑战分实际考核分数如公司绩效考核分数高于挑战分，则该公司董事长效益奖金发放基数在原有额度的基础上增加20%发放。当年可支配董事长效益奖金=发放基数×100100挑战分实际考核分数×120%第十二条绩效改进计划各公司总经理应及时针对考核中未达到标准的因素分析原因，制订相应的绩效改进计划。1、总经理根据考核结果，进行总结，提出改进措施，并撰写绩效改进报告，报集团经营委员会审批。2、审批后的绩效改进报告由集团经营委员会进行备案。3、经营委员会具体负责对绩效改进计划执行情况进行检查和督办。**有限公司二〇一二年十月二十日