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《管理学》考试大纲第一章绪论：管理范式的变化和学习型组织掌握管理的内涵:通过计划、组织、领导和控制组织资源，以有效益和高效率的方式实现组织目标的过程。掌握管理职能、管理技能、管理层次的含义。（P3）管理职能：计划、组织、领导、控制管理技能：概念机能、人际技能、技术技能管理层次也称组织层次，是指从最高一级领导职务到最低一级管理组织的各个职位等级，管理人员按层次分为基层管理者，中层管理者，高层管理者。理解成功的管理者与有效的管理者的区别。了解管理的各个学派，包括古典管理理论、人本主义学派、管理科学学派、系统论、权变论、全面质量管理及学习型组织。学习型组织：每个人都参与发现和解决问题，以是组织能够持续不断地试验、变革、改进并提高其发展、学习和实现目标的能力。（P13）古典管理理论：强调管理研究方法的理性与科学性，致力于把组织建设成高效运转的机器。包含科学管理、官僚组织、行政管理原则。给企业带来新的技能，建立起来高生产力和对待员工的有效性。科学管理（泰勒）：关注每个工人的生产力，强调科学地决定工作和管理实践，通过这种方法来提高效率和劳动生产率。（P15）弊端：忽略了社会环境和员工需求，导致了管理者和员工间的冲突加剧，有时候甚至是暴力冲突，在这种情况下，员工们常感觉呗利用了，这与泰勒及他的拥护者们所想象的和谐与合作形成了强烈的反差。官僚组织：组织通过制度和书面记录来延续其发展，制度和流程是客观的，且一致地适用于每一个人。职位是按等级划分的，且受上一级支配。管理者不是依靠个人魅力来成功下达指令，考的是管理职位的合法权力。（P16）弊端：雇员门忠实于某个人，而不是组织或其使命，资源被用来实现个人欲望，而非组织目标。行政管理原则：关注的是整个组织，（法约尔管理哲学：提出14条管理原则，其中统一指挥、分工、同一方向、等级链成为今天的管理哲学。五种管理的基本功能和元素：计划、组织、命令、协调、控制。）（福利特：更强调人而不是工程技巧的重要性，“不要死抱着你的蓝图”，而应分析管理和组织的互动状态。）（巴纳德：非正式组织的概念，如果管理得当，是一股可以帮助组织的强有力的力量。权威接受理论：人们有自由的意愿来选择是否跟从管理指令。）人本主义理念：强调理解人类在工作场所的行为、去求和态度的重要性，也强调社会交往和群体过程。三个分支：人际关系运动、人力资源理论、行为科学理论。人际关系运动：真正有效的控制来源于劳动者们的内心，而不是通过严苛、专制的控制。（霍桑研究：金钱不是导致产量增加的因素。此实验促使人们不再把工人仅仅看成是生产机械的延伸。目的是提高组织的劳动生产率，催发了人际关系理论）人力资源理论：保持了对员工参与和体贴员工的领导方式的兴趣，但强调的重点变成了人们每天要做的日程工作，讲工作任务设计计划与动机理论结合起来。在人力资源理论看来，工作需要经过设计，这样人物就不会被认为是非人性化或者缺乏尊重的，而是允许员工充分发挥他们的潜力。（马斯洛：提出需要层次理论，从生理需要开始，上升到安全、归属、尊重直至最终的自我实现需要。麦格雷戈：提出X理论和Y理论。（P18））行为科学理论：使用了科学方法，并借鉴了社会学、心理学、人类学、经济学及其他学科，来发展关于组织中人类行为和互动的理论。（有一组基于行为科学方法的具体管理技术叫做组织发展：运用行为科学，通过它应对变革的能力、改善内部关系及加强解决问题的能力，来改善组织的状况和效率。）其他的延伸理念包括：矩阵组织、自我管理型团队、组织文化的理念及走动管理。管理科学理论：特别之处在于数学、统计学和其他定量技术在管理决策和问题解决中的运用。全面质量管理：强调对整个组织的管理，以向顾客提供高品质的产品或服务。通过公司内部各种活动向员工灌输全面质量的价值观，尤以与第一线的员工关系最为密切。四个重要组成部分：员工参与、重视顾客需要、标杆管理和持续改进。（P21、P224）系统论：将组织看作是各个部分相互依赖、相互联系的集合，管理者的工作是协调组织中各个部分的活动。我们指的系统是开放系统，即动态的与它所处的环境发生相互作用的系统。权变理论：强调不存在简单的和普遍适用的管理原则，不同的和变化的情境要求管理者运用不同的方法和技术。权变理论强调四个变量：①组织规模，②任务技术的例行程度，③环境的不确定性，④个体差异。权变理论可以描述为“如果……，那么……”，即如果处于什么情况下，那么这是最好的管理方法。因为组织甚至组织中的工作单元所从事的工作都是多样化的，所以这是符合逻辑的。了解管理学研究方法：经验法、现场实验法、实验室实验法、调研法、文献法等第二章管理环境了解组织的一般环境、具体环境及内部环境的种类。P29一般环境：反应环境的外层。这些因素随着时间的流逝而影响组织，但通常不会影响入场的经营。主要包括国际环境、技术环境、经济环境、政治法律环境、社会文化环境等。具体环境：指组织的微观环境，主要包括顾客、供应商、竞争者及压力集团。内部环境：包括位于组织边界以内的所有要素。包括当前员工、管理层和企业文化。尤其以企业文化最为重要。企业文化界定员工在内部环境的行为，并决定组织将在多大程度上适应外部环境因素的变化。掌握组织环境的评价方法，并能进行一定的实例分析。如达夫特饼图法、PEST分析、波特五力分析、SWOT分析等。SWOT分析：优势（strength）:组织内部正面的特性，组织可以将其用于实现组织的战略性绩效目标。劣势（weakness）：组织内部会抑制或限制其绩效水平的特性。机遇（opportunity）：是外部环境中有潜力帮助组织实现甚至超越其战略目标的那些特征。威胁（threat）：外部环境中会妨碍组织实现其战略目标的那些特征。组织优势与劣势分析清单：管理与组织：管理质量，人员素质，集权的程度，组织结构图，计划、信息与控制体系市场营销：分销渠道、市场份额、广告效率、客户满意度、产品质量、服务名声、销售员的流动率人力资源：员工的经验与教育状况、工会的地位、流动率、矿工率、工作满意度、申诉财务：利润率、债务-资产净值比率、存货周转率、投资回报率、信用评级生产：工厂位置、设备废弃率、采购系统、质量控制、生产率/效率研究与开发：基础应用研究、实验室的容量、研究计划、新产品创新、技术创新理解组织文化的含义、组织文化的作用、组织文化建设的方法。组织文化：指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的综合。作用：有助于管理人员了解组织内部所隐含的复杂东西。文化是一种行为模式，它说明了组织的共有价值观，还就组织内部成员的行为方式提出了一系列的假设。组织的员工在解决组织所面临的内外部问题的过程中不断学习该行为模式，并将其作为正确的认知、思维和感知方式教给新员工。建设方法：包括设计公司的符号标志、讲述公司里面发生的故事、英雄人物、口号以及各种仪式。第三章组织目标与计划理解计划职能的内涵。计划职能：通常含有两层意思：确定组织的目标并详细说明实现目标的方法。掌握有效计划的特点。了解计划的类型与计划的层次。按照计划的广度：分为战略性计划和运营性计划。战略性计划是应用于整体组织的计划，其任务在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的定位。运营计划具体规定如何实现全局目标的细节的计划。战略计划覆盖的期间较长，覆盖的领域较宽，同时，战略计划还包含目标的构建；运营计划是要定义实现目标的途径，并且趋向于覆盖较短的时间。按照计划的时间：分为长期计划和短期计划。长期计划是指超过3年的计划，短期计划是指一年或短于一年的计划。介于二者之间的可以归入任一种计划。按照计划的特殊性：分为方向性计划和具体的计划。具体计划是清晰定义的和没有任何解释余地的计划。它具体陈述了目标，不存在模糊性，不存在理解上的歧义。方向性计划是灵活的，只是设立了一般的指导原则，并不限定具体行动。按照使用频率：分为一次性计划和持续性计划。一次性计划是指为满足特定情况需要而设计的；持续性计划包括政策、规则和程序。长期计划是指超过3年期的计划。由于环境的不确定性，管理者在制定计划时应该既具体又灵活，特别是对于长期计划，虽然表面上两者是冲突的，但为了使计划有用，计划必须是具体的。掌握使命的内涵与制订方法。使命：说明了组织的价值观、理想及存在的理由制定方法：通常集中在市场和顾客，并确定理想的努力方向理解战略的含义，明确战略制订的一般过程，掌握企业战略的层次结构。战略：是说明资源分配及有关应对环境、赢得竞争优势、实现组织目标的活动的行为计划。战略制定的一般过程：确定组织当前的使命、目标、战略，外部分析（机会和威胁），内部分析（优势和劣势），构造战略，实施战略，评估结果。层次结构：战略管理包括三个层次的战略：公司层战略、业务层战略和职能层战略。⑴公司层战略：增长战略（集中化，横向一体化，纵向一体化，多元化：相关多元化和非相关多元化），稳定战略，更新战略（紧缩，扭转战略）。当存在多个业务时，可以运用BCG矩阵分析⑵业务层战略：成本领先战略，差异化战略，聚焦战略（成本聚焦，差异化聚焦）⑶职能层战略：营销战略，生产战略，财务战略等。由于当今经济发展瞬息万变，所以当前战略更强调灵活性。当前组织战略的新方向包括：电子商务战略，顾客服务战略，创新战略。掌握SWOT分析方法。P104优势（strength）:组织内部正面的特性，组织可以将其用于实现组织的战略性绩效目标。劣势（weakness）：组织内部会抑制或限制其绩效水平的特性。机遇（opportunity）：是外部环境中有潜力帮助组织实现甚至超越其战略目标的那些特征。威胁（threat）：外部环境中会妨碍组织实现其战略目标的那些特征。使命宣言战略目标/计划高级管理层（作为一个整体的组织）战术目标/计划中级管理层（主要事业部、职能部门）操作目标/计划较低管理层（部门、个人）外部信息投资者、顾客、供应商、社区的合法性内部信息合法性、激励、指南、基本原理、标准组织优势与劣势分析清单：管理与组织：管理质量，人员素质，集权的程度，组织结构图，计划、信息与控制体系市场营销：分销渠道、市场份额、广告效率、客户满意度、产品质量、服务名声、销售员的流动率人力资源：员工的经验与教育状况、工会的地位、流动率、矿工率、工作满意度、申诉财务：利润率、债务-资产净值比率、存货周转率、投资回报率、信用评级生产：工厂位置、设备废弃率、采购系统、质量控制、生产率/效率研究与开发：基础应用研究、实验室的容量、研究计划、新产品创新、技术创新掌握波特竞争力量与竞争战略，并能进行一定的案例分析。波特五力潜在新进入者：资金需求量和规模经济是市场进入的两个潜在障碍。（互联网减少了进入壁垒）买方讨价还价的能力：互联网使顾客能够便捷地获取关于产品、服务和竞争者的大量信息，因而极大地提高了最终消费者的讨价还价能力。（互联网使最终消费者讨价还价的能力得以提高）供应商讨价还价的能力：供应商的集中程度、替代供应商的可获得性是决定供应商能力大小的重要因素。（互联网会提高供应商讨价还价的能力）替代产品的威胁：可能会受到成本变动或者诸如健康意识加强等趋势的影响，这些趋势会使购买者对公司的忠诚度发生变化。（互联网使替代产品的威胁大大增加）现有竞争者之间的竞争：受上述四种力量的影响，也受成本和产品差异化的影响。（互联网模糊了竞争对手之间的差异）竞争战略差异化战略：以灵活、松散的方式行动，各部门之间高度协调。强大的基础研究能力。创造性的本领，“打破框框”思考。嘉奖员工的创新。公司在品质或技术领先方面的名声。成本领先战略：强有力的集权，严格的成本控制。维持标准的操作程序。易于使用的制造技术。高效率的采购和分销系统。严密的监管，有限的员工授权。频繁而详细的控制报告。集中战略：可以组织运用上述政策，实现特定的战略目标。奖励柔性及与顾客的良好关系。计算提供服务并维持顾客忠诚度的成本。对有客户关系的员工加强授权。掌握合作战略，并能进行一定的案例分析。P107内部创新并不意味着企业总是单独行动，有时甚至是正经针对手贱的合作，是今天成功企业进