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未来的配件供应商总裁议程——未来十年配件供应商成功指南2002年10月内容页码经济规律发生了怎样的变化？3致谢4A.管理概要——只有卓绝的努力才能创造价值5B.影响行业的因素10C.对世界范围内供应基地的影响161、供应商必须建立自身的愿景162、传统金字塔结构的瓦解183、必须实现决策和责任的分散化214、必须创造与全球客户交流的全球结构225、发展更加多样化的客户群是首要任务246、必须创造新型供应商商业模式，处理各种规模的项目267、加强生产灵活性和价值链的连通性，以应对持续降低成本的要求288、供应商需要担负更多产品设计创新和产品生命周期的责任329、仔细选择技术和应用组合，发展更多的专注性商业模式和技术组合3510、未来的技术解决方案将在供应商合作伙伴群体网络中得到发展3811、零件和系统方面的技术将成为支持整车制造企业商品牌战略的重要因素3912、政府管制创造新机会，但同时带来更多的威胁41D.新兴市场上供应者的挑战421、异同并存：南美市场概览432、中国市场：零部件供应商的新天地44E.供应商的财务状况48F.CEO议程：未来十年供应商成功指南562经济规律发生了怎样的变化？市场增长、整车制造企业整合、成本压力、价值链的更多部分被供应商所掌控等近年来在全球汽车行业中发生的一切变化几乎都被预测到了。据一些分析师所言，至少在成熟市场上，汽车行业正处于一个史无前例的高速扩张期；由供应商提供的平均汽车价值份额达到70%。对供应商而言，该行业的繁荣似乎是一个理想状态。然而，事实并非如此。我们所看到的是一个正在竭力唤起资本市场关注的行业，能够成功并获得丰厚利润的厂商寥寥无几，控制行业的企业不是获利甚微就是在销量激增的同时仍然出现亏损。虽然今年许多奋斗不懈的企业重新获得盈利，但是不确定性仍占据主导，因为行业扩张期是否到来，仍然存在疑问-即使在本行业赖以生存的成熟市场上，也是如此。正如一位被采访的高级管理人员坦白地承认：“我们无法预测这个行业未来发展的方向。我们认为它会朝着一个方向发展，但也可能背道而驰。我们竭尽全力，但无法预知未来。”我们的这项研究旨在就行业发展方向等问题向供应商提供帮助，而且似乎做得正是时候。从2002年7月到10月，我们进行了140次个人访谈，主要涵盖了同来自不同层面的供应商的高级管理人员以及在美洲、欧洲和亚洲的处于领先地位的整车制造企业的高级管理人员。昀终得到了此文即将阐述的结论。3致谢罗兰·贝格管理咨询公司和零部件供应商协会（OESA）谨对给予这项研究大力支持的近140位高层管理人员致以诚挚的谢意。他们代表了四大洲的75家零部件供应商和11家整车制造企业（详细名单请见封底）。感谢他们为该项目贡献的宝贵时间和深刻见解。我们特别要铭谢研究小组的顾问团和行业专家在本项目进行过程中提供了极具价值的指导和支持。他们是：DavidCole总监，管理合伙人，AltarumJimDavis总裁，GuardianIndustriesLarryDenton总裁，DowAutomotiveKimKorth总裁、首席执行官，IRNKurtLiedtke主席、首席执行官，RobertBoschJamesMcElya总裁，Cooper-StandardAutomotiveEdwardPlanchon高级集团副总裁兼主席顾问，ValeoBobStrazzella集团北美地区副总裁，ValeoTonyTakeuchi主席及首席执行官，DensoInternationalJameWarner总裁，EDS罗兰•贝格公司项目小组还要感谢NoelleChiffer以及零部件供应商协会全体成员对本项目的支持，以及DavidAndrea和AlexMonty对项目作出的杰出贡献。当然，如有任何错误或误解，我们承担相应的责任。4A.管理概要——只有卓绝的努力才能创造价值一段时间以来，金融分析师们一直都无法向华尔街及其他主要股票市场提供关于汽车行业的积极信息。除了某些偶尔的出色表现以外，近年来整个汽车行业并非个人和机构投资者的昀爱。令人失望的结果、未能实现的预期、不成功的合并、巨大的过剩产能、激烈的价格竞争、新产品要求的高投入、失败的汽车设计、甚至关于“失败的”商业模式的头条新闻等一切坏消息都给予该行业沉重打击。我们希望通过这项研究，说明我们认为这个行业在未来十年里面对巨大挑战和模式转变，将要或需要怎样的发展。我们希望向北美、欧洲和日本的供应商提供制定关键战略决策的建议，同时列出一系列指导它们前进的举措。根据罗兰·贝格以往对汽车行业的研究，同全球各地区高级管理人员进行的140多次访谈，并与许多行业专家分享并讨论我们的观点之后，我们进行了行业的量化测评为我们的假设情形建立具体商业案例。我们的主要结论如下：•本行业的商业模式能够改进。我们不想向供应商和整车制造企业描绘一幅绚丽的图画而使其轻视巨大的挑战。应对这些挑战的各类举措要求大量的投资和极好的控制，并非每个人都能在这个行业里生存。市场上仍然有许多供应商能够提供必要的技术和生产能力。随着象中国这样的新兴市场不断涌现，更多供应商将蜂拥而至。这个行业里，没有人能常盛不衰，那些技术上领先的供应商也不例外，没有谁是不可或缺的。但是，这恰恰是我们要发布的好消息，供应商们大有机会调整他们的商业模式以适应未来的新要求。关键问题是，“谁将这么做？”和“他们能做得多快？”价值链上不同供应商群体中的确存在着利润增长的潜力。无需预测新一轮行业繁荣期，只要供应商迅速、持续、全面地调整他们的商业模式，实施必要的措施，各地区的供应商们都能回复到他们曾经历过的较高的利润水平。•为了回到更高的利润水平，供应商需要比以往更加专注、更加高效。无论供应商所处的地区和在价值链中的地位，他们的成功应基于削减无法增值的资源并5将精力集中于自身的强项上，比如，成为一个系统集成商、一个由技术驱动的供应商、或者一个高效的生产和供应流程专家。为了描绘北美、欧洲、日本供应商未来十年将要经历的道路，我们从关键的行业驱动因素入手，集中关注那些可能产生长久影响的因素。1、整车制造企业必须也将变得更加扁平和灵活以适应市场变化在一个变化不断加快、分化不断加剧的市场上，组织变化的速度就是竞争优势。在未来几年，我们将会见证整车制造企业形成一种新的组织模式，帮助他们从价值链中进一步降低成本，变得更加灵活和敏捷。2、整车制造企业加速梳理其全球组织，进一步利用其全球附属机构经历了90年代后半期整合的浪潮，并迅速得益于捆绑采购和管理费用削减之后，整车制造企业将加快利用全球机构，不仅局限在采购方面。整合将延伸到设计和开发过程、生产网络、物流和IT系统。3、整车制造企业对市场份额的争夺加剧，扩张日趋激烈，看不到停止的迹象由于三大主要市场增长率的停滞，整车制造企业将加强在在非传统地区内市场份额的争夺并增加在成熟地区的产品发布。4、整车制造企业继续重视外部和内部成本降低降低成本的主动性不会消退而可能转向其他层次。在纯价格下降方面，整车制造企业将通过零件共享、网络通用化及与其他整车制造企业合作方面节约成本。同时，整车制造企业需要加强生产工厂的灵活性以便迅速调整产量，满足市场的实际需求。5、整车制造企业商将继续将责任和风险转嫁到供应链上整体责任的平衡将继续向供应商倾斜。整车制造企业商转嫁给供应商的不仅是额外的生产任务（比如生产制造的外包），还有与产品生命周期有关的责任和相关风险。6、创新的范围、速度和复杂性使整车制造企业进行技术评估变得复杂更短的创新周期，更多的可行选择，使技术决策更加复杂，投资决策更难定夺。整车制造企业应该通过与科技专业人员的合作网络，加强内、外部资源的利用。67、整车制造企业维持市场份额和利润的努力使战略性品牌管理成为第一要务那些已经建立多品牌策略的整车制造企业将竭力在品牌协同效应和产品差异化要求之间取得进行有效的平衡。8、法规改变着市场动态环境，将技术和风险管理推进到极致管制者不断影响着市场动态环境和发展。管制同时带来机会和成本，除非各厂商积极参与有关问题，否则管制将提高市场中各参与者的风险。对整车制造企业而言，在这个竞争环境中快速行动意味着卓绝的努力，而对供应商们而言则更意味着冒险。在这个“老”行业里，这决不是新鲜事：汽车行业总是充满由新的产品技术和生产技术所引起变化和新挑战，如今由激烈的竞争和价格压力所引起的变化和挑战更是层出不穷。虽然，人们总是觉得眼前的变化更加重要，比以往的变化更加“性命攸关”，但是在今天，这样的印象更加真切。供应商行业必须面对改变，迅速选定其商业模式。否则，正如前面所言，总是有大量方案可供整车制造企业选择。我们相信如果供应商的高级管理人员拥有合适的愿景和战略并具有执行所必须的资源，他们可以成功地引领本企业达到产品和流程的昀优化。同时，还能回到比现在高得多的利润水平，从而受到华尔街和个人投资者的青睐。因此，我们继续研究并确定了未来十年在北美、欧洲、日本成为出色的供应商的成功之路。这些成功的供应商可以分为三个大类：系统集成商、卫星型技术供应商和卫星型流程供应商，并在以下12个方面有别于其它供应商。1、供应商应该发展起自身的愿景没有清晰的愿景，供应商的能力和资源将被稀释和无效利用。成功的供应商将能够在远景和短期危机应对能力得到平衡。2、传统的金字塔型供应体系瓦解为卫星环绕群落传统的行业结构将转变为一种以系统集成商、卫星型技术供应商和卫星型流程供应商为中心的模式。对每一个类型的供应商来说，关注核心能力，忽略次要因素，将是未来取胜的关键。3、供应商必须将决策和责任分散化7类似于整车制造企业所做的，供应商将从层次组织形式转变为更为分散化的企业模式，但应该在更短的时间内完成。成本责任、利润责任和商业决策权将被下放到供应商公司。成本和利润—特别是项目和客户利润-的透明度将成为成功管理未来企业结构的重要组成部分。4、供应商需要建立全球体系随着整车制造企业在采购以外的开始利用他们的附属网络，供应商建立全球性的客户互动体系变得日益重要。为了管理一个全球性的客户，供应商的组织结构和流程需要进行重大改变。5、供应商需要建立更加多样化的客户群体必须通过进一步渗透入现有整车制造企业的附属网络或瞄准新的客户建立一个更多样化的客户群体。大量的销售资源、市场营销资源和产品开发资源将有助于这个目标的实现，但只有在中期才能得到预期回报。6、供应商需要定义新的商业模式，以处理规模不同的项目供应商工厂需要大量的投资以处理不同的业务。这些投资和同时处理多种项目的复杂性将迫使供应商重新思考他们的内部技能组合。7、供应商需要增加生产柔性和价值链的连通性，以面对成本持续削减的要求。供应商的成本压力不可能减轻。只有通过不断努力减低流程中的浪费并创造一个更灵活且具备协作性的价值链才能解决这个问题。成功的供应商会不断创新并采纳有效方法来优化他们的业务流程。8、供应商需要承担更多产品创新和产品生命周期的责任在下一轮的外包过程中，整车制造企业将把从设计、开发到保修责任成本的费用等产品生命周期的责任交给供应商。为了有效处理这些新增的责任，大多数供应商将不得不填补其自身组织和内部流程中的巨大差距。9、供应商需要根据更为专注的技术组合，发展自身的商业模式和能力成功的技术战略的基础是明确核心技术领域和相关技术组合。明确的技术发展路径是该过程的核心。重新平衡内部技术配置并利用合作网络是供应商在竞争中取得成功的所必须的两个环节。10、供应商应在合作伙伴群体中发展技术解决方案，而非仅局限在企业内部8高投入和随着技术选择和发展产生的风险将推动这个行业形成一个基于锐意创新但独立经营的供应商网络的模式。基于项目的协同合作关系仅仅是一时之计，各方的努力将致力于建立中、长期关系。11、供应商需要学会通过充分使用零部件和系统技术支持客户品牌供应商应该深入了解他们的产品是如何影响到品牌特性和客户的消费偏好，并将这个目标融合入技术战略和产品开发方法。12、管制向供应商创造了额外机会和威胁绝大多数供应商在预测来自管制条例造成潜在机会和威胁时均处于观望状态。对于那些可能因管制而受到极大影响的系统供应商而言，这种做法必须