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1如何提升采购准交率2先说个故事。有个餐馆开张，财务主管是老板的表妹，采购经理是老板的妹夫。财务主管无论批多少钱给采购经理，他都一定要把这钱花完，否则就不回来。采购经理买的东西堆放在冰箱里，很多东西直到发臭都没用上。由于采购经理不称职，物料采购过剩，餐馆开不下去，倒闭了3企业又何尝没有这种状况：物料堆满仓，可都不是眼下生产急需的。急着上线的物料又回不来，物料准交率低，生产线天天眼巴巴地等着物料到位。4出现了这种情况。尽管物料排查模式已经在公司运行一两年了，公司也有ERP系统，有做定期排查、有报欠，可PMC部还是要天天追料，还总是追不回来。5采购准交率低一直是影响公司生产运作的最大问题，不仅严重影响生产计划达成率，还导致订单准交率低下。所以，公司决定改善采购准交率，解决这个老大难问题。6收集数据，分析原因一直以来，公司的管理人员都知道采购不准交的问题，但没有统计过具体的采购准交率，更没有按物料类型分类统计准交率的数据，大家都不清楚一个月到底各类物料的准交是多少，未准交多少。经过对3-4月的采购准交率进行统计，发现公司总的采购准交率为51.1%；对3-4月份采购准交率进行分类统计，发现精铸件类为57.3%，五金类为46.6%，包材为54.1%7进一步分析，确定了准交率低的主要原因：▲对采购过程无时间管控：▲新物料的比价效率低下，同样没有时间管制。▲市场部的订单包装要求不确定、经常变更。▲供应商的异常处理动作反应慢。8针对上述原因，采取了以下改善动作：9动作1:对采购过程进行时间管控：针对从评审后的物料需求计划，到采购订单形成后的签发、回传、进程的跟进都没有明确的时间限制这一问题，推出以下配套措施：10动作2：对采购进度实施管制公司的采购部有ERP系统，但采购员只是想起来就去跟进一下，没想起来就不跟进了，对过程的管制比较随意，这样就导致很多应该回厂的物料都没有按时到位。特要求：采购组在规定时间内完成采购订单的签发、回传、过程跟踪。要求短交期的物料，每天必须跟进1次；长交期的物料，每周至少跟进1次，并填写《采购管制表》。11动作3：对采购员实行一对一帮扶实施管理变革前，公司采购部从没有开过早会，都是通过电子邮件的方式传达各种信息，每天花在发电子邮件上的时间在3个小时以上。采购主管一天最少都要收到60封电子邮件，很多时候，采购员碰到问题就写邮件。一份邮件转来转去，最少有10个人写了意见，但没有一个明确的办法，因此问题无法及时解决。实施管理变革后，根据《采购管制表》导出《采购日计划》，采购主管在采购组早会上下达采购任务，并确定需要帮助的采购员，对采购员进行一对一帮扶。以前在物料的实际跟进过程中，采购员信心不足，尤其对包装类物料的跟进。客户不能按时确定包装的要求，还经常变更包装计划。例如有的产品出货时间不变，上线时间不变，临上线前两天要变包装材料！针对这个问题，项目组制定《包装要求提供时间控制卡》，PMC部对市场部形成横向制约，一定程度上给予了采购员信心，赢得了采购时间。12动作4：提高比价效率采购部形成新的工作流程：采购组→供源组→比价组。流程刚运行的时候，比价的时间用了很多，现在把从采购、供源到比价的时间做了一个严格的规定：物料需要经过供源组重新比价的，要求供源组在2个工作日内提交合格供应商；如果是新物料，供源组在2天内提出送样供应商并报价。13动作5：现场跟进和督导供应商采购员跟催供应商的时候，供应商反应慢。比如有一个供应商，采购部天天跟进不起作用，实施奖励也不起作用。这个供应商是做铝管的，采购员天天去跟进，并和供应商做了书面保证：如果他一个月能及时供应至少8000根铝管，那么一根管就给他一块钱的奖励；做得越多，奖励就越多。但这个供应商还是达不到这个量，一个月最多能生产6000多根。现在组织采购员、品管员一起到供应商现场，督导他们的生产，把供货计划做到了工序。具体做法如下：14A．对从供货计划到工序做一个排程，告诉供应商这个货什么时候要做完。还对精铸件做了生产排期，同时将三要素加进去。如果没按照排期送过来，则每延迟一天就罚款200元。B.制定处罚单，实施处罚。C.现场跟进生产，同时现场跟进生产进度。15动作6：频繁检查，实施奖罚为了避免有规定不执行、检查不到位的情况，要求：16动作7：每天关注改善效果，对改善情况进行总结。做得好的部门和个人及时给予奖励，对工作不到位的部门和个人进行处罚。17改善感悟：第一，做做而己与非做不可的差别很大。比如采购准交、采购物料到位问题，PMC、仓库、车间以前都有做排查，采购部也有跟进，但就是做不好。“非做不可”是什么意思？就是报欠了就必须要迅速处理，跟进了就必须要达到预期结果。“非做不可”不仅强调过程，更强调结果是否达到预期目标，所以“做做而己”与“非做不可”的差别很大。第二，做“恶人”是孤独的，却能成为真正的善人。在采购表彰会上，我问采购主管，你以前是不是对我很大意见？他说是。我说现在对我还有没有意见？他说不仅没有还要感谢我。我们做了很多动作让他们辛苦、难受，让他们付出，但最终他们做出了前所未有的业绩，所以做变革更多的是去驱动企业的人做出成绩。要获得成就感，前提就是所有人都必须付出，都必须直面难受，并且把动作一点一滴做到位。18谢谢大家！