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诚信双赢摘要：本文以兰州石化公司采购部供应商管理为背景，介绍了企业管理供应商的一些基本做法，从建立企业诚信文化和物流供应战略合作伙伴着手讨论了当今供应链管理中的部分理念和思路，关键词：供应链管理客户关系管理供应商关系管理1.引言现代物资采购理念正在随着物流和供应链管理理论的发展而发生重大变化，传统的管理理念、采购模式和方式方法在全球化和信息技术日新月异的背景下已经发生了本质性的变化，正在被双赢的理念、协同的原则、合作的模式取而代之。同时，在信息技术的催化之下，世界经济的变革已经进入了加速状态。世界经济一体化，企业经营全球化，以及高度竞争造成的高度个性化与迅速改变的客户需求，令企业与顾客、企业与供方的关系变得更加密切和复杂。供应链管理（SupplyChainManagement,SCM）与客户关系管理（CustomerRelationshipManagement,CRM）正是在这样的背景之下，成为了21世纪初企业管理与供应链管理的“热点”。我国在经历了市场经济大潮的初步洗礼之后，企业供需关系发展的方向重新定位于诚信、双赢的协调发展上，把产业经济和社会全面健康发展融合起来的企业经营理念日益成为我国大型企业生存和发展的支撑性观念。在这种观念的指引下，企业越来越多的把诚信因素融入决策过程，供应商管理作为企业供应链管理的重要组成部分，日益成为企业诚信战略的重要环节之一。为了适应国内外物资采购供应管理发展的新趋势，兰州石化分公司重新设计制定了物资采购业务流程和供应商管理规范。2.兰州石化公司供应商管理的内容供应商管理在国外也称为供应商关系管理（SupplierRelationshipManagement,SRM），是企业供应链上的一个基本环节，它是建立在对企业的供方（包括原料供应商，设备及其他资源供应商，服务供应商等）以及与供应相关信息的完整有效管理与运用的基础上，对供应商的企业现状、发展历史、提供的产品或服务，业务沟通能力、信息交流渠道、合同执行情况、资金运行情况、业务合作对象、参与合作项目以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持。2.1在内部营建“诚信”企业文化建设兰州石化分公司在“帮助客户实现愿望、帮助员工实现价值、帮助社会实现发展”的企业理念和“诚信、双赢、低库存、准时”采购理念的指导下，对内主要抓诚信文化环境建设，除了在付款环节中承诺货到40天内付款，还在为供应商创造良好商务环境方面下功夫，从今年2月初开始，经过一个多月的精心准备，4月1日正式启用了三个业务洽谈室，供应商所有业务联系通过电话邀约采购部业务员到洽谈室进行，一方面提高了采购部工作人员的办事效率，另一方面为供应商进行商务活动创造良好的工作环境。在采购环节中管理中始终坚持“公开、公平、公正”的原则，自今年1月以来，采购部领导班子积极改进工作方式方法，加大采购工作的透明度，在办公室和业务大厅悬挂、公布采购流程和企业文化理念，建立了业务洽谈室，营造和谐的企业文化氛围，以激励员工更好地投身到实际工作中去。组织编写了采购部员工手册，把石化公司企业文化和采购管理理念、采购工作流程、相关规章制度编入手册，更好地指导了采购业务，约束了员工行为。为进一步增加采购业务的透明度，在今年4月初就启用了电子大屏幕公示牌，通过公示牌公开发布周招标计划、废旧物资处理计划、供应商考核情况、重要通知等实时信息，使供应商随时可以了解到采购信息、主动参于招标和竞价，使采购业务更加规范，更加透明，为公司在西北地区树立了良好的企业形象。2.2供应商的绩效与评估管理供应商管理的内容包括供应商开发、供应商评估、战略伙伴、供应商绩效管理等。其中供应商评选是供应商管理的重中之重。供应商评选是要对现有供应商在过去合作过程中的表现或对新开发的供应商作全面的资格认定。评估供应商主要着重于对他们的技术能力、产品质量、交货周期、现场服务、制造成本结构和管理水平等方面的能力进行综合评定。供应商评选标准主要从质量控制能力、财务状况、经营管理能力、员工素质、合约执行能力等五个方面加以一一制定。从前的商业竞争环境较单纯，评断一家供应商的优、劣主要是比较与其竞争对手间的获利力与市场占有率，于是绩效评估的方向也就多半环绕着这些项目。但是在强调专业分工、快速客制化产品以及全球化经济的年代，竞争重点已逐渐转变成各自供应链体系的效能之争，所比较的则是谁能以最快的速度、最低廉的成本将客制化的产品送交顾客手上。以前企业一般将组织机构中的各个部门视为独立的个体，设定其管理和业务目标与绩效评估衡量标准。企业专注于改善所负责部门的效率，以确保其经营目标的达成。而较少关心到该部门目标的达成对其他部门或是供应链中成员有何影响。现今具有前瞻性观念的企业从产品原料、制造、运输、配销至顾客手中的一连串过程视为一个整体来看待。由于市场变动的迅速，公司也不停地修正并改变其供应链的结构，来增加效率和控制成本，并改善顾客的满意度。因此，企业对于供应链管理的优劣则将直接影响到公司的获利力与市场占有率。中国石油天然气股份有限公司瞄准的是全球市场，使得目前的组织管理与评估比以往更加不容易进行，这诸多的因素导致了绩效评估在目前的公司进行得特别艰难。所以，公司需要一个有效的衡量，以全球运筹的角度来评估公司的绩效标准。另外，在网际网络Internet的世界，公司朝dot.com与B2B的方向发展，使得供应链结构更加复杂多变。在这多变的时代，对于绩效评估的指标、标杆比对的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。2005年上半年，兰州石化公司采购部进一步加强了对供应商的管理工作，其工作重点是对供应商的评价考核工作，本项工作的完成，将会促使供应商进一步改善各方面工作，更好地保证物资供应，同时，将为我公司建立一支长期合作的优秀供应商队伍打下基础。由根据供应商管理工作的要求，经过多次讨论审核，兰州石化采购部于2005年2月份出台了《兰州石化公司物资采购供应商管理办法》，并建立了兰州石化供应商考核体系，考核管理办法下发各业务部门后，得到了很好的执行。实施过程中，根据暴露出来的问题，为进一步完善供应商管理，6月初制定了供应商管理补充规定。截至2005年7月28日，兰州石化分公司物资采购网络供应商成员共有1061家，其中2005年2月6日至7月28日新增入网供应商199家，7月份新增入网供应商21家。根据供应商管理办法年度评价季度考核要求，针对上半年供应商供货情况统计，由采购部牵头组织公司各处室、各二级单位对2005年上半年为石化公司供货的供应商进行了考核打分，被考核供应商总计为536家，采购部将打分结果进行了汇总、分析。由根据综合评分对上述536家供应商进行了A、B、C三级分类评级，其中A级供应商393家、B级供应商125家、C级供应商18家，从打分情况来看，总体情况较好，反映出兰州石化分公司供应商运行情况良好，处于可控状态。对评价中列出的C级供应商及其存在的问题，在石化公司门户网站、采购内部网及大屏幕上进行公布，要求存在问题的供应商尽快整改。根据其整改情况，在下一次考评中进行体现。由根据二级分厂及各业务科室提报在所考核的供应商中，其业务工作反映了以下几种普遍性问题，主要表现：1、部分独家采购价格偏高。2、存在迟报价、迟交货、迟开发票、办理入库手续慢的现象。3、供货仍然存在一定的质量问题。4、部分供应商不重视现场服务及技术协调，尤其是地理距离较远的外地供应商。针对上述存在问题，根据实际情况，积极主动开展拓展供应商的工作，及时掌握国内外技术及市场动态，尽力拓展优质供应商，实行招标采购，减少或争取杜绝独家采购现象。对供应商迟报价、迟交货、迟开发票、办理入库手续慢的现象，从选商、合同订立、催货等各个环节严格把关，要求合同双方严格遵守合同条款，对存在以上的问题供应商纳入考核。由对于供货质量问题，进行降价、退货、换货、暂停其供货资格处理，并应根据其质量问题对生产造成的损失大小，加大并明确惩罚措施。对于供应商现场服务及技术协调问题，在选商时应尽量选择地理距离较近、技术服务能力强的供应商；必须选择较远的供应商时，应考虑其就近设库及其技术服务能力，在合同中提出并明确具体条款及惩罚措施。上半年采购部对20家出现问题的供应商进行了不同程度的处罚，其中开除4家，11家被暂停其供货，6家被不同程度的罚款。2.3大力推进战略协议采购大力推进战略协议采购，逐步实施对战略性物资、不可再生性物资与战略供应商建立合作伙伴关系，采取以中长期框架协议、年度采购协议的方式实现对战略资源的控制，努力改革传统的一料一单式的商务谈判、合同签订业务模式。今年兰州石化分公司逐步完善了《供应资源管理信息系统》，增加了物资供应信息系统部分功能，加载了物资超市新功能模块，发挥了采购信息化的潜在优势。为了使战略协议采一步落实。新年度开始，采购部就着手签订备件、电仪、材料类的框架协议，通过招标方式选定厂家、确定框架价格及供货比例。已有27个大类，47个品种的常用物资，与163个供应商签订了2005年度框架采购合同。针对内控测试中暴露出的问题，我们进行了及时有效的整改工作。在出入库管理方面，采购部对物资到货验收、质量检验工作进行现场跟踪、抽查；减少非正规料的频次和数量，对手续不全的物资不予办理出入库，避免了由于控制不到位而造成资产流失的风险。各科室还建立健全了合同、招投标、付款、资料存档等各类台帐，做到每一步工作都留有“痕迹”，目前关键风险点已基本规避，采购工作正在向精细化管理的方向发展。2.4选择战略合作伙伴—选择最有潜力的供应商无论是在新装置的建设阶段，或是在正常生产的供货期间，供应市场的调查都扮演了具有关键性影响决定的角色。在新装置的建设阶段，供应市场调查可以确保所挑选出的供应商班底有能力达到我们所要求的规格及品质水准。对於已经存在的现有产品，供应市场调查使我们能更容易地评估目前供应商的绩效，同时也能找到需要改善的部分，特别是在降低采购成本的方面。按照有关会议精神和采购部工作部署，四月份，采购部各科室分别对大乙烯、材料、阀门等框架供应商进行了考察。采购部还组织相关部门人员，兵分两路，对化工三剂供应商进行了考察，以拓展三剂供应商，扩大选择范围，为建立良好的“供需伙伴关系”奠定了良好的基础。2.5使采购发挥最大的效能透过供应商的市场调查，使我们能更深一层的了解到供应市场的结构情况，然後才能在每个不同的技术领域确认出哪些是最具有竞争力的地区。这类的供应市场调查研究可以是全国的，也可以只限於研究某个特定地区与省份。而对供应商进行的管理，与一般的生产供应管理有着不同的挑战和困难。交货、运输、包装以及一些特殊的质量要求，使企业对供应商的要求也会不一样。只有客观、科学地评估供应商和进行供应链管理，才能共同为最终用户提供最大价值的产品和服务。在国外，供应链管理是企业生产经营和科研开发之后的“第三利润”来源。但在中国，供应链管理近几年才开始。很多企业，特别是中小企业在选择供应商时存在较多问题：1、主观的成分过多，有时往往根据供应商的印象而确定供应商的选择，供应商选择中还存在一些个人的成分；2、供应商选择的标准不全面，大多只集中在评估要素的某一方面，如产品质量、价格、交货准时性和批量等，没有形成一个全面的供应商评估指标体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的评价。中国企业遇到的最突出问题就是品质问题，不稳定、不可靠、叁数离散性大在当时是比较突出的矛盾。因此，最初的供应商评估工作是从品质方面开始入手的。目前，兰州石化已经初步建立起了一整套供应商评估体系，其评估原则也已逐渐成为企业文化的一部分。供应商评估工作在企业实施稳定的供应链合作关系、保证为产品质量、降低生产成本、提高经济效益等方面发挥着巨大的作用。2.6保持动态平衡在实施供应链合作关系的过程中，市场需求和供应都在不断变化，必须在保持供应商相对稳定的条件下，根据实际情况及时修改供应商评价标准，或重新开始新的供应商评估。兰州石化有一个基本思路，合格的供应商队伍不应该总是静态的，而应该是动态的，这样才能引入竞争机制。“要淘汰差的，引入好的，这是一个动态的管理。”由于兰州石化在西北地区的企业信誉，供应商基本