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项目管理李娜内蒙古工业大学管理学院课程名称：项目管理主讲教师：李娜课程周期：5-15晚9-11节19:00-21:50成绩考核：平时30%+期中考核30%+期末考核40%现代管理的两个热点项目管理战略管理一、时代背景•为什么有那么多的豆腐渣工程?献礼工程（进度）偷工减料（成本）层层转包（采购）•为什么银行的贷款收不回来？风险管理•为什么那么多的信息化项目都失败了？骨干跳槽、调动（人力））需求经常变动（范围）为什么？•项目管理培训热•项目管理证书热（PMP）•项目管理软件热热？真热！“我们的企业要两条腿走路，一个是科学技术，一个是项目管理。”——华罗庚实践证明，越是关系国民经济命脉和国防安全的重大科技与建设项目，越要实施严格的科学管理，始终注重质量管理；越是高科技，越要加强管理，讲求质量和效益，这样才能取得成功。——江泽民——节选自《在表彰为研制“两弹一星”做出突出贡献的科技专家大会上的讲话》信息化，不能搞形象工程，不能搞没有效益的信息化，不能为了信息化而信息化。——朱镕基项目管理成为潮流—在国际上，项目管理已获得了广泛应用，从最初的国防和航天领域迅速发展到目前的电子、通讯、计算机、软件开发、建筑业、制药业、金融业等行业甚至政府机关等众多领域。—随着中国经济日益深刻地融入全球市场，国内企业已越来越多地开始采用项目管理模式。项目管理的应用也已从国内最早开始应用的建筑、工程行业，逐渐扩展到各行各业，如航空航天业、建筑行业、IT行业、及制造业等•1984年云南鲁布革水电站是我国第一个聘用外国专家，采用国际标准应用项目管理进行建设的水电站。•大亚湾核电站工程•各种航空、航天项目的实施•1965年，国际项目管理协会IPMA成立(29个成员)。•我国在1991年6月成立了“项目管理学术研究委员会”，并成为IPMA之团体会员。其前身是华罗庚教授亲自创建的“统筹法－优选法学会”。•IPMP考试（A,B,C,D）•1969年，美国项目管理学会(PMI)成立。全球最大的项目管理组织—近年来在我国的推广力度很强。目前，国内有若干分支机构。—PMP考试项目管理机构英文简称知识体系认证体系国际项目管理协会IPMAICBIPMP美国项目管理学会PMIPMBOKPMP中国项目管理研究委员会PMRCC-PMBOKC-NCB常见的项目管理研究机构IPMP的四个级别•项目管理作为一门学科出现的标志—1984年美国WesternCarolina大学正式设立了项目管理硕士学位。其毕业生常常比MBA更受到各大公司的欢迎。•三大热门管理学科教育：MBA—工商管理硕士MPA—公共管理硕士项目管理！美国Standish集团在1994年对8400余个项目的研究表明：—16%的项目实现了其目标—50%的项目需要补救—34%的项目彻底失败•看作是完整的一套工作流程。立项、计划编制、执行、控制和结束收尾看作是为解决实际问题而创建的工作氛围。职能化管理矩阵化管理项目化管理•看作是一套完整的技能和手段的合集（PMBOK）。范围、时间、费用、质量人力资源、沟通、风险、采购、综合如何看待项目管理？项目管理的精髓系统受控客户的需求经常变动怎么办？人手不够如何办？项目成员跳槽怎么办？进度拖延怎么办？项目的进程如何监控？实际成本低于预算就一定好？项目的风险如何防范？项目成员的经验如何共享？项目管理的问题学习项目管理的意义考试应用项目管理不但要热起来，还要用起来！二、项目与项目管理以下哪些是项目？•每天接待客户的投诉？•接待并解决王五的投诉？•信息系统的开发与维护？•信息系统的开发？•信息系统的维护？项目的含义•项目是指为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力。•一次性一次性不意味着项目历时短。项目所提供的产品或服务通常不是一次性的。•建造人民英雄纪念碑。市场机会稍纵即逝——一次性项目团队的临时性。•独特性：一张图纸两栋楼房，两个项目？•渐进明细厂房布置项目：工艺设计、工程设计、平面设计Project与Operation比较•共同点：由人来实施受制于有限的资源需要计划、实施和控制分类依据项目分类项目规模大型项目、中等项目、小项目复杂程度复杂项目、简单项目项目结果结果为产品的项目、结果为服务的项目所属行业农业项目、工业项目、投资项目、教育项目、社会项目用户状况有明确用户的项目、无明确用户的项目项目的分类•项目先后衔接的各个阶段的全体一般称为项目生命期。•项目生命期一般归纳为五个过程组（阶段）启动计划执行控制收尾•不同的项目类型可以具体化为不同的阶段•子项目也可以具有不同的项目生命周期。项目阶段和生命期国防项目生命期示例建筑项目生命期示例医药项目生命期示例软件开发的生命期软件开发的瀑布模型进行网络规划找站交规划书获得站址做土建准备土建实施电信实施系统集成准备完毕通过验收初步开通最后开通电信网络工程•根据项目定义和项目特征，找出你曾做过的项目，看它是否符合项目定义。•列出你所做项目的阶段，得出各行业项目的阶段模板。•分组进行，每组给出2个以上行业项目的归纳。练习总结•项目意识•项目团队意识•项目管理意识进度意识质量意识分工意识层次意识实用意识•作业：请各组组长与班长一起形成最终系列模板，23日之前上交。与项目有利害相关的人或组织项目经理顾客或用户项目团队项目发起人（Sponsor）其它的利害相关者项目相干者的目标往往是冲突的。未辨识的相干者及其目标可能是风险的来源。项目干系人（Stakeholders）启动阶段结束时，批准可行性研究报告，这是第一个里程碑；计划阶段结束时，批准项目计划，这是第二个里程碑；执行阶段结束时，项目完工，这是第三个里程碑；•收尾阶段结束，项目交接，这是最后一个里程碑。项目的里程碑费用和人力投入开始比较低，然后逐渐升高，在项目的实施、控制阶段，达到最高峰。此后逐渐下降，直到项目的终止。项目开始时风险和不确定性最高，随着任务一项项的完成，不确定因素逐渐减少，项目成功完成的概率将会逐渐增加。•随着项目的进行，项目变更和改正错误所需要的花费将随着项目生命期的推进而激增。项目干系人的影响逐步降低。项目生命期的特点项目管理要素之间的关系目的(客户满意度)范围组织时间成本质量项目管理的六要素项目管理的特点复杂性项目经理专业组织创造性系统性网络与软件…2、项目生命期与项目阶段5、组织机构和项目管理3、知识领域和技术方法4、应用领域的特性知识O1、项目管理的概念范畴和原则启动计划实施收尾YX建设项目设计咨询项目技术改造项目……科学研究项目军事项目风险管理综合管理时间管理范围管理Z项目管理知识体系纲要结构单位制订决议成果表实际状态－－－－－－－－目的或目标系统级别公司级别预算时间费用项目网络进度统筹法和关键路线法系统报告反馈时间成本效能可靠性可维修性效率主要的进度时间或成本和绩效跟踪工作说明和指导规范工作说明工作分类项目计划和控制系统项目管理知识体系•是指为确保项目各要素之间相互协调而所需要付出的努力。项目管理从其本质上讲，是一个不断整合和平衡的过程。尽管项目管理所包含的各知识点看似相对独立，但它们对项目执行的影响彼此间是相互作用的。•另外，项目的综合管理还体现在如何运用管理技巧、手段将企业文化、公司标准融入到项目组环境中。只有项目组全体成员接受并遵循这些理念，才可能更加容易地彼此沟通、提高决策效率、减少人事冲突，真正依靠团队合作精神来实现项目的最终目标。项目综合管理•项目范围管理是指为保证项目完成并仅仅完成全部要求的工作，以便成功完成项目所需要的工作流程。在项目概念中，“范围”的概念包含产品范围和项目范围两方面。•产品范围(ProductScope)指的是附属于产品或服务上的属性、特征或功能。它的完成依据具体的需求(Requirement)来衡量。•项目范围(ProjectScope)指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作。它的完成依据事先制定的计划(Plan)来衡量。项目范围管理•项目时间管理是指为保证项目按时完成所必要的过程。它包括：工序的定义工序的排序工期估计制定进度计划进度控制。•其中前三项属于计划编制的范畴，最后一项属于控制范畴。项目时间管理•项目成本管理涉及如何确保在批准的预算内完成项目所需要付诸的努力。例如，限制设计时的审查次数可以降低项目实施时的费用，但可能增加日后运营成本。故费用管理的这种广义观点常被称为“全寿命期成本计算”。•项目成本管理包括对资源利用的规划、费用的估算、费用预算和费用控制四个方面。•费用预算的概念是将总费用估算分配到各单项工作上的过程，由此得出费用基准方案(CostBaseline)，作为费用控制的依据。项目成本管理•与项目范围管理围绕解决做什么的问题相对应，项目质量管理则为如何做才能保证达到预期的质量要求提供保障。•项目质量管理包含：项目执行质量计划的编制质量保证体系的审查监控具体项目执行结果以确定整改方案项目质量管理•项目人力资源管理是指为有效地利用涉及项目的各方人员所付诸的努力。它包括：人员组织责任的界定分配人员的招聘队伍开发•项目上的人力资源管理有其特殊性：项目的临时性意味着人员和组织结构通常是暂时和崭新的；不同阶段时队伍的建设、矛盾的处理都应有所不同。项目人力资源管理•项目沟通管理包括保证及时、适当地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需要付诸的努力。•参与项目的每一个人都必须做好以项目“语言”沟通的准备，必须明白他们以个人身份涉及的信息将如何影响整个项目。•项目沟通管理涉及对项目利益相关者信息和沟通需求的分析、编制沟通计划、及时传递相关项目信息到各利益相关者手里、收集整理项目执行报告，以及项目收尾时的文档整理。项目沟通管理•项目风险管理包括对项目风险的识别、分析和应对所需付诸的努力。它关心如何将事件正面效果最大化，以及将负面效果最小化。•对项目风险的识别与评估，在项目进行的各个阶段都要进行。•风险预计的货币价值＝风险事件的概率×风险事件的实际价值•对风险的应对通常采用规避、减缓和接受三种方式。采用投保、项目外采购和寻找替代方案的方式可以起到规避或减轻风险作用。编制应急计划则是主动接受风险的明智举措。项目风险管理•项目采购管理是指需要从项目执行组织以外获得所需产品或服务所付诸的努力。•项目采购管理是按照一般工程招投标的模式，从编制决定何时采购何物的采购计划开始，一直到买卖双方合同关闭为止。这其中涉及招标文件的起草，投标商的鳞选，合同执行时的管理，以及最后正式验收时的合同归档。项目采购管理项目分组的原则优先权类别生命期复杂程度工期和资源多项目管理项目管理信息系统时间管理质量控制资料管理合同变更通知函电会议记录文件图纸分发记录人力控制管理激励培训提高招聘聘用采购管理领用材料登记管理进料验收供应商选择成本控制财务预测成本预算现场会计项目团队积极参与高层领导者的支持明确的目标和范围优秀的项目经理客户的全程参与分包商的良好沟通与合作严密而灵活的计划随时监控和反馈正确的技术项目成功的关键因素三、项目的选择与评价措施后果原因软件厂家宣传深入人心，电脑普及便于学习软件大学生网络技术培训者不多课程安排使大学生偏重于学习和掌握软件网络厂家宣传不够，设备不普及大学生钱不够项目提出：增加网络技术的职业培训项目支持：进行网络技术市场推广讲座项目准备：增强财务管理变革力度项目风险：培训项目的收支容易失衡有效的市场和客户需求调查改进公司内部财务管理财务措施可能影响到项目的成功度增强大学生网络技术培训（问题树）（目标树）结果项目识别--问题树与目标树Specific：具体Measurable：可测量Achievable：可实现Relevant：相关性Traceable：可追踪项目目标：SMART项目设想初步质量描述质量要求投资计划进度计划粗略投资估算基本进度设想项目质量技术要求和标准项目概算及资金流量预测进度计划及初步工作安排项目手册及功能描述书项目预算及资金使用计划进度计划及详细工作计划项目决策层项目管理上层项目管理基层项目管理人员项目实施层Ⅱ项目轮廓Ⅲ项目框架Ⅳ项目主体Ⅴ项目全貌项目发起者Ⅰ项目萌芽项目目标的层