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copyright©2010~ZhengYaxin版权所有浅谈组织管理中的领导协调艺术在现代组织管理当中，组织被看做是领导者和成员共同构成的一个复杂的有机系统，而领导则是引导组织成员去实现共同目标的过程。显然系统的稳定是领导的基本保证。所谓协调，就是指领导者运用自己的权力、威信以及各种方法、技巧，使系统内部各要素之间，各阶段与环节之间，以及系统与系统之间保持平衡与和谐，从而取得系统的稳定性。正如20世纪最伟大的成功学大师卡内基所说：“组织的第一个原则就是协调”,协调是一个首要的法则，进行组织工作的必要性是这个法则的要求；协调或协调性原理，是进行组织工作的缘由。从某种意义上讲，领导工作的实质就是对组织内外的人事、物以及各种复杂关系的协调过程，组织管理的成败取决于领导者协调能力的高低。一、什么是领导协调艺术？实际管理组织时，领导者通常会遭遇到各种需要协调解决的问题，如：组织要求将成员的个人利益与组织的集体利益相结合以提高成员积极性，而两者往往存在矛盾冲突；成员拥有各自特殊的个人需要，而组织要执行的规则与程序不能给予满足等等。解决问题的过程，就能够直观地反映出领导者协调能力的优劣。同样的问题，如果只采用一些形式化的常规的协调办法，其结果未必尽如人意。而一名优秀的领导者，除了具备基础协调能力，还应掌握一定的协调艺术，能够灵活地运用协调艺术中的原理和技巧，找准问题的关键点，从而更彻底有效的将其解决。由此，结合领导艺术和协调的概念，我们可以给领导协调艺术下一个定义，即：领导协调艺术，是指领导在处理组织内外关系问题的方式、方法上表现出的创造性和有效性。管理咨询师马库斯·白金汉根据对8万名经理人的调研，总结出伟大领导者的一个共通点：但凡伟大的领导者都是组织管理中的“象棋高手”——其领导艺术的精妙之处在于擅长充分应用子力，协调作战方略，以达到出其不意的取胜效果。以三国时期的刘备为例。虽然刘备出身贫寒，相较于孙权、曹操这些具有丰厚的先天优势的领导者来说在开局时处于下风，但他不仅知人善任，待人谦逊，而且深谙笼络人心之道：一是能以情义感召有志之士收为己用，壮大声势；二是懂得适度放权，以调动属下积极性。正是凭借这一手高超的协调功力，令手中的“棋子”——孔明、关羽、张飞、赵子龙等心甘情愿为己效力，刘备才能在乱世群雄之中脱颖而出，最终成就一番霸业。因此，协调艺术所以作为领导艺术的一个方面，是优秀领导者不可或缺的必备条件。二、协调艺术的理论基础copyright©2010~ZhengYaxin版权所有在现代组织管理中，领导者要想取得组织绩效，达到组织目标，个人奋斗往往退于次重的地位，而主要通过调动组织内部人的积极性，或者说调动组织内部人的资源，去共同完成。所以，组织就成为一个有益协调的社会单元，而健康的集体就是一个成熟的人际关系网络。在这个成熟的人际关系网络或者这个社会单元中，要想产生组织效能，通常是要由三个相互协调运作的因子共同来决定的。产生效能的这三个协调因子，一个是资源，第二个是关系，第三是结果。这三个协调因子在英文中由于都是用R字打头，比如资源，叫resource，关系relation，结果result，所以，在协调理论中称作为领导3R原理，同时它也是协调艺术的理论基础。展开来看，第一个协调因子resource，也就是资源，通常简称为R1，它是指组织中人的资源，是人可以直接奉献出来的智能。这个资源是存在于员工头脑当中的，知识、能力、技能和动力，而且人们用这个资源还可以去获得组织的间接资源，像财物、技术等等，所以，在领导3R原理中的resource特指组织中人的资源，存在于员工当中的知识资本。第二个协调因子relation，也就是关系，通常简称为R2，它是指组织当中人与人之间的一种相互关系。正如著名的管理专家库泽斯所指出的，领导是一种把人的资源转化为组织成果的一种动力关系，所以他强调，领导是一种关系，而且是基于一种领导者和被领导者之间相互需要和利益的关系，没有这种需要，也就无所谓领导，也只有深刻理解了这种服务关系，才能够找到释放出更大关系潜能的秘诀。第三个协调因子result，也就是结果，通常简称为R3，它是组织目标达到的程度，是通过群体当中的合作、协作解决矛盾来实现的。结果是可以去衡量的，比如效率、效益、创新、革新以及政府的优质服务，它是可以作为客观标准衡量的。本文一开始就提到了，协调的过程就是领导者怎么样把人的资源转化成组织成果的协作运作过程，因此，在产生领导效能的这三个协调因子中，R2是核心的动因，因为如果R2运转正常，可以把R1成功地转化为组织绩效，如果R2运转不正常，或者说没有力量，就会使R1这个资源消失，或者这个资源被封闭，或者这个资源走入歧途，无论哪种都将对R3产生直接影响。因而，著名的组织理论专家本尼斯指出，组织要想长久生存，必须完成两个相互关联的任务，一个是内协调，一个是外协调。所谓内协调，就是对组织内部成员之间的一种关系、矛盾、活动的处理和协调；而外协调，则是协调组织和外部环境的关系。这里必须提到的是，东方组织管理的特点是追求和谐的管理模式，在这一管理模式之下，协调的重点在内协调上，而其核心便是协调人际关系。领导者通过协调处理组织内部人和人之间的冲突与矛盾，使组织内无谓的内耗降到最低限度，从而产生内聚效应，以群体的合力向外抗争。而在人类社会种种关系当中，人际关系可说是最复杂的一环，因此，对东方领导者来说，在协调能力上的要求也就更高，在掌握领导3R原理这一理论基础之后，还要对协调艺术进行系统、深入的学习。三、领导协调艺术中的方法与技巧协调艺术的内容非常丰富，在日常工作中的各个部分，几乎都能够有copyright©2010~ZhengYaxin版权所有所应用。而本文将仅从东方领导者关心的内协调这一方面展开。根据内协调的对象不同，又可以将其进一步划分为下行协调和上行协调两类。顾名思义，下行协调，即领导者与下属关系之间的协调，当中运用的方法包括对成员行为的认识和了解，差别管理及建立“人际太阳系”等；上行协调即领导者与自己上级的沟通交流，主要探讨一些技巧性的原则。(一)下行协调首先，对成员行为的认识和了解，是进行下行协调的前提和基础。领导者要了解自己组织内部的成员，从个性特点、心理状态，包括情感、动力、动机、需求、意识等等方面着手，从而有针对性地运用协调艺术来提高和调动成员的积极性，使组织中人的资源得到最大的发挥。了解人的行为、心理的方法复杂多样，在这里本文推荐领导者使用管理学上的归因理论来进行。因为人的行为和心理是密切联系在一起的，人们往往通过对某个人行为的观察，来推断他的心理、需求、动机等等，而归因理论是一种通过结果寻找原因的管理理论，即领导者只需要分析在日常工作中观察到的在组织成员的行为表现，就能够依靠推断得到其心理状态。这一方法的好处是能够在不干涉成员正常活动的情况下，快速地掌握各个成员的基本情况，并且能够随时更新。其二，在下行协调中，强调领导者重视下属，根据其成熟度不同而采取不同方式进行差别管理的重要性。权变领导理论认为，一个领导者对组织的领导是否有效，不完全取决于其个人的才能品格，也不完全取决于某种固定不变的管理风格和行为方式，而是要把领导行为、工作行为和下属的成熟程度结合起来考虑。因为领导活动像人的生命一样，是周期变动的发展过程，它强调领导方式与环境变量，与下属对象有机统一的协调发展（领导生命周期理论）。针对这一点，领导者需要了解什么是下属成熟度（成熟状态）以及针对不同成熟度的状态对应应该采取的领导方式。组织成员的成熟状态包括两个方面，即其承担工作的能力状态和心理状态。从通俗的意义上说，前者指的就是该成员的工作能力，由知识、经验和技能组成；后者指的则是该成员的工作意愿，包括信心、动机和投入。成熟状态一共分为四个阶段：不成熟、初步成熟、比较成熟和成熟，相应的，组织成员也被分为四类。第一类，属于成熟状态，这一类成员能力和意愿兼有，是那种多知识、多追求和抱负的人，这种人文化知识水平比较高，也愿意建立一番让人赞赏的事业，所以在工作中吃苦耐劳、勇于承担责任。对于这类人，领导者应该更多地采取一种授权式的领导方式，分配自由度大、富有挑战性的任务，使他们从工作中获得成就感、满足感，从而超水平发挥。第二类，属于比较成熟状态，处于这一状态的成员有足够的能力，但是缺乏工作意愿是那种多知识、少抱负和追求的人。对他们领导者可以采取参与式的领导方式，跟他共同决策，鼓励他参与管理，并且把决策建立在他们支持的基础上，多听取他们的意见，分配工作要适度，而且要和他们进行感情的交流、沟通，从情感上帮助他们克服管理上遇到的困难。第三类，属于初步成熟状态，与第二类恰好相反。他们有热情、有干劲，但是缺乏足够的经验，是少知识、多抱负和追求的人，他们在文化知copyright©2010~ZhengYaxin版权所有识方面有一定的局限性，但是愿意为某一个目标付出艰辛的努力，对第三类人领导者采用的领导方式应该是引导式，告诉他怎么干、激励他干好这项工作，给他信心、给大打气，使他们从工作中获得自尊、满足感，而且要注意对他们经常加以培训，给他们提供学习的机会，使他们获得真本事、有实力，从而变为第一类人。第四类，不成熟状态。这一类成员是那种少知识、少抱负和追求的人，领导者在给他们分配任务的时候，就要用指令式的方式，指令式的领导方式就是命令他干这项工作，给他们制定详细的工作内容，指出具体的工作目标，告诉他们怎么干、何时干、如何干好，使他们也能尽可能为组织作出贡献。以上的分类仅作为领导者分配任务和指导工作的参考，在实际工作当中，作为优秀的领导者，应该扮演信息观察员的角色，用好归因理论，有针对性地开展工作，这样才能让组织内的各位成员适得其所，令管理工作取得事半功倍的效果。其三，领导者在工作中应学会建立自己的“人际太阳系”，发扬引力艺术。以领导者为恒星，根据下属在其轨道上的远近关系，描绘出一个近似太阳系的图示，称为领导者的“人际太阳系”。如果离这个领导者恒星轨道上远的下属多，而离他近的下属少，说明这个领导力就弱，反之，如果离这个恒星领导者近的轨道上的下属多，而比较远的轨道上的下属少，说明这个领导力强，协调能力强。除了能够反映领导者协调能力的强弱以外，人际太阳系中领导者与下属距离的远近决定了领导者对下属吸引力的大还是小，领导者凭借个人魅力和方法技巧能够尽可能的拉近距离，这一过程又被称作引力艺术。影响引力的因素除领导者的权力、地位，更重要的是领导者的非权力性影响力，也就是领导者的自身品格、作风对下属产生的吸引力。在同样的组织中，品格越高尚，作风越民主、行为越端正的领导者，对下属产生的吸引力和感召力就越大。因此，领导者应该首先从自身素质培养出发，以身作则，严于律己，宽以待人，从而在周围建立起和谐的软环境、小环境，尽可能使该环境具有道德品位，由此吸引人才。实际中，为了提高非权性影响力，领导者可以运用的方法艺术有如下四种：第一，助人发展的艺术。古语云，人往高处走，才向上政流。前者是一般人的心理趋向，后者指明一个良好组织环境的魅力。一个良好的管理环境是把人才留住的根本，唯有不吝指教，真诚帮助下属，给下属提供更多发展机会的领导者，才能赢得人心。领导者尤其需要注意的是，为下属着想不单是“和颜悦色”的表面功夫，更重要的是展现一种“虚怀若谷”的胸襟和气度，贵神而不贵形，才能使下属心甘情愿追随于你。第二，加压反饱和艺术。在下行协调中，针对自负自满的下属，要提高非权性影响力单靠“晓之以情、动之以理”也许效果并不明显。此时，一个行之有效的处理方法就是果断运用反饱和措施，调换工作，给他增加新的工作压力，使他在新的压力面前否定自己，重新认识自己，进而不断调整自己，这样不但有助于软化其自负心理，而且能培养其应付新的环境挑战的能力。正如一位日本的著名企业家指出的那样，如果一个人有百分copyright©2010~ZhengYaxin版权所有之百的工作能力，假如你给他80%的工作，那么他的能力会退步，假如你给他百分之百的工作，他的能力会停步不前，假如你给他120%的工作，那么会使他的能力有突破性的进展。一言以蔽之