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项目管理讲师康路晨康路晨简介美国项目管理协会（PMI）认证PMP中国管理研究院研究员中国项目管理发展报告（2011）编委《PMP应试指南》主编中国项目管理培训师大联盟CPMTA推荐讲师中国讲师经纪联盟认证讲师中华企培网特聘项目管理培训师资深项目管理培训师、PMP认证考前培训师曾为多家IT企业和工程、规划设计企业提供项目管理咨询和内训服务。多年从事项目管理教学研发、企业管理，积累了丰富实战经验。致力于推进公司项目管理意识和规范导入，项目管理应用历程探索和实践推广。主要经历自2002年以来，康路晨曾在国内多家知名企业担任高级项目经理，部门经理，项目总监等职位。其专业研究方向为企业项目管理体系建设、项目经理能力提升、企业项目治理等范围。项目管理资料分享：项目计划4.1项目计划概述4.2项目计划的形式与内容4.3项目计划过程4.4项目计划工具4.1项目计划概述4.1.1计划及项目计划4.1.2项目计划的目的和作用4.1.3项目计划的原则4.1.4项目基准计划和项目基线4.1.1计划及项目计划（1）计划计划是组织为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案。计划的目的：确定组织目标确定目标的行动时序确定行动所需的资源比例（2）项目计划项目计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动做出周密安排。项目计划式项目实施的基础。4.1.2项目计划的目的和作用（1）项目计划的目的确定并描述为完成项目目标所需的各项任务（活动）范围；确定负责制性项目各项任务的全部人员；制定各项任务的时间进度表；阐明每项任务所需的人力、物力、财力；确定每项任务的预算。（2）项目计划的作用可以确立项目组成原籍工作的责任范围和地位及相应的职权以便按要求去指导和控制项目工作，减少风险；促进项目足迹项目委托人和缓理部门之间的交流和沟通；使项目组成员明确项目目标；分析、协商及记录项目范围变化的基础，也是约定时间、人员和经费的基础；可以了解结合部在那里，如何组织是结合部最少，并以标准格式记录关键性的项目资料；可以把叙述性报告的需要减少到最低量。4.1.3项目计划的原则（1）目的性（2）系统性（3）动态性（4）相关性（5）职能性4.1.4项目基准计划和项目基线（1）项目基准计划项目在最初启动时订出的计划，即初始拟定的计划。项目基准计划一经确定是不变的。（2）项目基线项目基线是特指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标，以及人员和其他资源使用指标。项目基线随着项目进展而变化。4.2项目计划的形式与内容4.2.1项目计划的形式4.2.2项目计划内容4.2.1项目计划的形式概念性计划自上而下的计划。任务是确定初步的工作分解结构图；该计划的制定规定了项目的战略导向和战略重点。详细计划由下而上的计划。任务是制定详细的工作分解结构图——说明未实现项目目标必须作的每一项具体任务；详细计划的制定为项目提供了详细的范围。滚动计划用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细计划，随项目的推进，分阶段地重估自下而上计划制定过程中所定的进度和预算。滚动计划的示意图本期5月计划（2002.1-2002.5）1月2月3月4月5月很细细较细较粗粗1月实际完成指标计划与实际差异计划修正因素差异分析环境变化方针变化修订计划本期5月计划（2002.2-2002.6）2月3月4月5月6月很细细较细较粗粗4.2.2项目计划内容共10项（1）工作计划（实施计划）为保证项目顺利开展、围绕项目目标最终实现而制定的实施方案。（2）人员组织计划主要表明工作分解结构图重的各项工作任务应该由谁来承担以及各项工作建的关系如何。表达形式有：框图式职责分工说明混合式（3）设备采购供应计划所需设备名称和数量清单；得到设备所需要的时间；设备必须的涉及、制造和验收等时间；设备进货来源。（4）其他资源供应计划（同上）（5）变更控制计划（6）进度报告计划主要有两个报告计划：一是进度控制计划；一是状态报告计划。（7）财务计划说明需要何种预算细则、核算那些成本、进行那些对比、用何种技术方法收集和处理信息以及如何及时检查和采取解救措施等。财务计划的主要内容是成本控制计划。投标计算合同计算实施预算实施过程中定期成本分析竣工决算中标比较比较比较实施管理调整措施成本控制过程示意图（8）文件控制计划它是由一些能保证项目顺利完成的文件管理方案构成，需要阐明文件控制方式、细则，负责建立并维护好像米文件，以供项目组成员在项目实施期间使用。（9）应急计划（10）支持计划支持计划主要有软件支持、培训支持和行政支持、项目考评、文件、批准或签署、系统测试、安装等支持方式。4.3项目计划过程4.3.1项目计划管理的基本问题4.3.2项目计划过程的步骤4.3.1项目计划管理的基本问题五个基本问题：做什么（技术目标）如何做（工作分解结构图）谁去作（人员使用计划）何时作（进度表）花费多少（预算）4.3.2项目计划过程的步骤九个步骤：产品定义确定任务建立逻辑关系图为任务分配时间确定项目组成员可支配的时间（在项目中的时间）为任务分配资源并进行平衡确定管理支持性任务重复上述过程直到完成准备计划汇总4.4项目计划工具4.4.1工作分解结构图4.4.2线性责任图4.4.3项目行动计划表4.4.1工作分解结构图工作分解结构是将项目按照其相关构成随层进行工作分解的一种方法。它可以将一个项目逐层分解到工作内容单一、便于进行组织管理的单项工作，并能把各单项工作在整个项目中的地位、构成直观的表示出来。项目经理要知道其所负责的项目包括哪些工作任务、各项工作任务间的关系如何、每项工作任务落实到基层单位或个人有多少个层次。据此，项目经理可以着手准备和组织编制一个项目实施计划。工作分解结构一般包括以下部分：（1）列出项目的任务清单和有关规定说明；（2）把主要活动分解成各个分项活动；（3）把所有组成部分联系起来，确定它们的等关系和平行关系；（4）核对分解是否正确。（1）WBS图的层次大项目项目活动任务工作包工作单元6级WBS图大项目项目阶段过程活动任务子任务工作包工作单元9级WBS图典型的项目工作分解结构图新软件包安装确定要求设计开发测试安装完成确定需要设计作业系统安装完成新软件包培训工人测试手工操作系统流程测试内部程序修改外购软件包修改手工操作系统程序修改内部程序新软件包安装的WBS图测试外购软件包项目（供水管线及其配套措施）可行性研究及初步设计编制技术文件行政管理报告财务报告调查研究可研报究初步设计操作规程施工图合同规定内部报告业主报告第三方报告(审计）总成本(预算)分包合同及其成本供水管线及其配套措施项目的工作结构分解图消费者市场研究王磊问卷调查表苏珊报告李祥报告李祥软件安迪设计苏珊反馈张宏识别目标消费者设计出是问卷调查表试验性测试问卷调查表确定最终调查表设计软件测试数据打印问卷调查表准备邮寄标签邮寄问卷调查表并获得反馈开发数据分析软件测试软件输入反馈数据分析结果准备报告消费者市场研究项目的工作结构分解(2)WBS的编码为了简化WBS的信息交流过程，常利用编码技术对WBS进行信息转换。新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200设备安装1300安装完成厂址分析1110安装设备1330机械布局1210测试设备1410试生产1420装配1320加工1310工艺流程设计1220选择设计1120把零件运往工地1321组装部件1322测试建筑物1323制定工作分解结构的方法（1）使用指导方法；比如美国国防部，久违特定项目制定WBS的形式和内容。（2）类比法（3）由上至下法与由下至上法由上至下（由项目最大的单位）的WBS构建方法视为常规方法；4.4.2线性责任图将工作分解结构图与项目的有关组织机构图相对照，可用于项目组织工作中分配任务和落实责任，并形成了现行责任图。（LRC)如新软件包安装的LRC图。组织责任者WBS项目经理项目工程师程序员确定需求○设计○开发修改外购软件包□○修改内部程序□○修改手工操作系统程序□○测试测试外购软件包□测试内部程序□测试手工操作系统流程□安装完成安装完成新软件包培训工人注：－负责；－辅助；□－通知；○－审批；△－承包4.4.3项目行动计划表（1）项目行动计划表的基本要素项目行动计划表示值为了实现项目目标，而将有关的一系列活动或任务进行细分，并按内在的层次关系把所需的资源、千项任务、持续时间等，加以记录所形成的表格。具体形式行动计划表递送：完成措施：关键约束条件和假设：任务估计资源前项任务估计持续时间分配给（2）项目计划表序号活动负责人工期估计紧前工序1识别目标消费者苏珊302设计初始问卷调查表苏珊1013试验性测试问卷调查表苏珊2024确定最终调查表苏珊535打印问卷调查表张宏1046准备邮寄标签张宏247邮寄问卷调查表并获得反馈张宏6558开发数据分析软件安迪1269设计软件测试数据苏珊2410测试软件安迪5811输入反馈数据李祥7712分析结果李祥81213准备报告李祥1013