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一、企业绩效管理包含哪五个具体阶段？每个阶段的工作内容和实施要点。答：企业绩效管理总流程的设计，可包括五个阶段，即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。1、准备阶段。本阶段是绩效管理活动的前提和基础，需要解决以下四个基本问题：①明确绩效管理对象，以及各个管理层级的关系。正确地回答“谁来考评，考评谁”。②根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。回答“采用什么样的方法”组织企业绩效管理活动，对员工进行全面的考评。选择具体考评方法时要考虑：a．管理成本；b．工作实用性；c．工作适用性。③根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素(指标)和标准体系。明确回答“考评什么，如何进行衡量和评价”。④对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。2、实施阶段。实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。在贯彻实施阶段应当注意以下两个问题：①通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。可以通过以下几个环节提高员工工作绩效：目标第一，计划第二，监督第三，指导第四，评估第五。②收集信息并注意资料的积累。各级主管要注意定期和不定期地采集和储存在绩效管理系统运行的过程中产生的大量信息，以便为下一阶段的考评工作提供准确、翔实和可靠的数据资料。3、考评阶段。考评阶段是绩效管理的重心，需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视，并注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作：①考评的准确性。正确的绩效考评结果有利于人事决策的科学性，能有效地激励员工、鼓舞士气。②考评的公正性。带有偏见缺乏公正公平性的考评，可能滋生员工中不良的思想情绪，还会对以后的绩效管理活动产生严重的干扰和破坏。③考评结果的反馈方式。绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效，被考评者应当知道自己在过去的工作中取得了何种进步，自己在哪些方面还存在不足，有待在今后的工作中加以改进提高。④考评使用表格的再检验。在绩效考评的过程中，应当注意对考评使用的各种表格进行必要的检验。一个良好的考评表格的设计，有利于提高考评者的评分速度和评估质量。⑤考评方法的再审核。4、总结阶段。绩效管理的总结阶段，不仅是在各个层面上下级之间进行绩效面谈，沟通管理信息，相互激励的过程，也是对企业整体绩效管理体系，乃至企业总体管理状况和水平进行必要的检测、评估和诊断的过程。这一阶段包括以下工作：①对企业绩效管理系统的全面诊断。②各个单位主管应承担的责任。包括：a．召开月度或季度绩效管理总结会；b．召开年度绩效管理总结会。③各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。5、应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。在这个阶段，应从以下几个方面人手，进一步推动企业绩效管理活动的顺利开展：①重视考评者绩效管理能力的开发；②被考评者的绩效开发；③绩效管理的系统开发；④企业组织的绩效开发。二、为了检查和评估绩效管理系统的有效性，应当采取哪些具体的措施?答：为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可以采用以下几种方法：1、座谈法。通过召开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出分析报告书，针对目前绩效管理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。2、问卷调查法。通常采取预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写的方式。这一方法可以节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。3、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。4、总体评价法。为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价。在评价中，应从总体的功能、总体的结构、总体的方法、总体的信息和总体的结果五方面内容进行调查研究与分析。三、小张是一家企业的人事经理，准备采用行为锚定等级评价法进行员工考核。请帮助其设计具体的工作步骤。(2006年11月二级真题)答：行为锚定等级评价法又称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。这一方法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起。其具体的工作步骤是：1、进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由主管人员作出明确简洁的描述；2、建立绩效评价的等级，一般为5～9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义；3、由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归人最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系；4、审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列；5、建立行为锚定法的考评体系。四、请简述目标管理法的基本步骤。答：目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。目标管理法的基本步骤是：1、战略目标设定。由组织的最高层领导设定总体战略规划，明确总体发展方向，提出企业发展的中长期战略目标、短期工作计划。2、组织规划目标。在总方向和总目标确定的情况下，分解目标，逐级传递，建立被考评者应该达到的目标，这些目标通常成为对被考评者进行评价的根据和标准。制定目标时，应注意目标的具体性和客观性，目标的数量不宜过多；目标应做到可量化、可测量，且长期与短期并存；目标由管理层和员工共同参与制定；设立目标的同时，还应制定达到目标的详细步骤和时间框架。3、实施控制。目标实施过程中，管理者提供客观反馈，监控员工达到目标的进展程度，比较员工完成目标的程度与计划目标，根据完成程度指导员工，必要时修正目标。五、案例分析题1、某著名的跨国公司，在世界66个国家拥有233000名员工和340多个办事机构，其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司，由于各个公司运营时间都不长，内部管理制度建设还不完善，因此在绩效考核中采用了设计和实施相对都比较简单的强制分布评价方法。生产人员和管理人员都是每个员工进行一次绩效考核，考核的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。这家公司的最高管理层很快就发现这种绩效考核方法存在着很多的问题，但是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们请了北京一家咨询公司对企业的员工绩效考核系统进行诊断和改进。咨询公司的调查人员在实验性的调查中发现，该企业在中国的各个分公司都要求在员工的绩效考核巾将员工划分为五个等级，其中，A代表最高水平，E则代表最低水平。按照规定，每次绩效考核中要保证员工总体的4％～5％得到A等评价，20％的员工得到B等评价，4％～5％得到D等或E等评价，余下的大多数员工得到c等评价。员工绩效考核的依据是工作态度占30%，，绩效占40％～50%，，遵纪守法和其他方面的权重占20％～30%。被调查的员工认为在绩效评价过程中存在轮流坐庄的现象,并受员工与负责评价工作的主管的人际关系的影响，使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效考核虽然有一定的激励作用，但是不太强烈。而且，评价的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。因此在一个整体绩效一般的部门工作，即使工作能力一般的员工也可以得到比较高的评价(A或者B)，而在一个整体绩效好的部门，即使员工工作非常努力，也很难得到A或者B。员工还指出，他们认为绩效考核是一个非常重要的问题，这不仅是因为考核结果将影响到自己的奖金数量，更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩客观公正的评价。员工认为绩效评价的标准比较模糊、不明确，在销售公司中，销售人员抱怨自己的销售绩效不理想在很多情况下都是由于市场不景气、自己所负责销售的产品在市场上的缺乏竞争力造成的，这些因素都是自己通过努力无法克服的，但是，在评价中却被评为C甚至D，所以觉得目前这种绩效考核方法很不合理。问题：请针对该案例并结合自己实际工作的经验与体会说明该公司绩效考评存在什么问题及如何对方案进行修改?答：1、该公司在绩效管理中存在的问题主要有：①绩效评价过程中存在轮流坐庄的现象，并受员工与负责评价工作的主管的人际关系的影响，使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效考核虽然有一定的激励作用，但是不太强烈。②评价的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。因此在一个整体绩效一般的部门工作，即便工作能力一般的员工也可以得到比较高的评价(A或者B)，而在一个整体绩效好的部门即使员工工作非常努力，也很难得到A或者B。③员工认为绩效评价的标准比较模糊、不明确。2、产生上述问题的原因有：①绩效考核中采用了设计和实施相对都比较简单的强制分布评价方法，强制分布评价法存在的缺点是：该方法适用的假设前提是员工的工作行为和工作绩效呈正态分布，但实际中不一定服从这一分布，当分布属于偏态分布时，该方法就不适用这种情况。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。②公司绩效管理当中，没有将员工的责任与目标挂钩。③企业激励机制中仅仅强调员工，没有考虑部门的差异性。3、可以对该公司绩效考核方案作如下改进：①明确公司战略目标，运用目标管理的思想，将公司战略目标层层分解到具体员工身上，以此作为员工绩效考核的标准，使公司目标与员工绩效管理目标一致：②对于不同部门的岗位实行分类绩效管理方案，在技术方法上可以考虑目标管理法、360度评价法等。对于不同绩效指标应当考虑考评周期方面的差异；③将个人绩效与部门绩效挂钩，个人绩效不仅取决于个人能力的高低，也取决于本人所在部门绩效水平的高低。2、小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。以前这家公司不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交流。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时小王感觉不错。但是，当拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的内容，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。请结合本案例。回答下面的问题：(1)绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用?人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作?(2)经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，出现这样的结果的原因何在?怎样做才能克服这样的问题产生?答：(1)绩效面谈是总结绩效管理工作的重要手段。在将考评结果反馈给下属的过程中，考评者应循循善诱，使员工明白其工作中的优缺点，鼓励自己发现和分析问题，实现“自己解放自己”，有些问题难以达成共识，应当允许员工保留自己的意见。具体而言，绩效面谈在绩效管理中的作用主要有：①使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识。通过绩效面