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北京市社会福利事务管理中心复旦大学博士后公共绩效管理中心目录一、绩效管理调研基本情况．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．1（一）调研过程简述．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．1（二）调研情况汇总．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3（三）小结．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6二、管理现状诊断分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6（一）战略规划已基本制定，但规划落实机制不健全．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6（二）工作目标体系初步建成，但不够科学合理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7（三）管理已具备一定基础，但流程不规范．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7（四）组织构架已搭建，职能需进一步确定和调整．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．9（五）人力资源管理不适应事业单位改革的需要．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10（六）绩效管理实施准备度有待提高．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11三、绩效管理体系构建的原则和思路．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11（一）绩效管理体系构建要结合事业单位特点．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11（二）绩效管理体系构建要以发展规划为导向．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12（三）绩效管理体系构建要以明确工作目标为前提．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12（四）绩效管理体系构建要以绩效考评为抓手．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．13（五）绩效管理体系构建要以绩效改进为目标．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．13（六）绩效管理体系构建要有规范的流程和持续的沟通．．．．．．．．．．．．．．．．．．．14四、绩效管理制度的基本框架．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．14五、结束语．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．17六、附件．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．17附件一：绩效管理试点工作问卷调研分析报告．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．18附件二：绩效管理试点工作访谈记录整理摘要．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．35北京市社会福利事务管理中心复旦大学博士后公共绩效管理中心1为进一步增强北京市社会福利事务管理中心（以下简称中心）依法履职能力，提高绩效管理和服务水平，中心领导在认真研究的基础上，决定在中心系统开展绩效管理试点工作。调研诊断是推动绩效管理试点顺利开展的先行工作。此项工作在中心领导的具体指导，服务管理处精心组织，复旦大学博士后公共绩效管理中心咨询组专业协助，中心各处室、试点单位的积极配合下已经顺利完成，形成了《北京市社会福利事务管理中心绩效管理调研诊断报告》。现汇报如下：一、绩效管理调研基本情况（一）调研过程简述本次调研由五个部分组成：项目启动会、研讨会、深度访谈、资料收集和问卷调查。2007年11月1日上午，绩效管理试点启动工作会议在北京会议中心召开。北京市民政局副局长、中心主任孟钧做了重要讲话。复旦大学博士后公共绩效管理中心主任牛军钰博士做了绩效管理基础知识培训。中心系统各单位的相关管理人员对绩效管理有了初步认识。11月1日下午至2日下午，召开了专题研讨会。研讨会采取逐个发言、群体讨论、小组访谈相结合的形式，四个试点单位及福利处的与会者均参与发言，介绍了殡葬系统和福利系统的基本情况。11月3日至9日进行了深度访谈。访谈对象包括三个层面：中心领导及中心处室领导、二级单位（殡葬处和福利处）领导及科室干部、三级单位领导及科室干部。访谈对象人数统计见图1。北京市社会福利事务管理中心复旦大学博士后公共绩效管理中心2图1：各单位访谈对象人数统计12141591470246810121416大中心殡葬处福利处八宝山一社福二儿福访谈对象人数调研期间收集了各单位现有的资料以作进一步分析，资料收集情况见图2。图2：各单位资料收集数统计182717767601504405101520253035大中心殡葬处福利处八宝山一社福二儿福书面电子版2007年11月8日发放了调查问卷。问卷了解了试点单位相关人员对管理现状的认识和对绩效管理的意见和建议。问卷回收情况见图3。一福一福北京市社会福利事务管理中心复旦大学博士后公共绩效管理中心3图3:各单位问卷回收数统计8162016200510152025殡葬处福利处八宝山一社福二儿福问卷回收数（对调研问卷的详细分析请参阅附件一）在调研过程中，中心服务管理处全程陪同咨询团队，根据各单位工作实际情况对调研日程安排、访谈对象、调研形式进行调整。每天调研结束之后，及时进行小结，并根据调研的进展情况对调研内容（如访谈提纲、问卷内容）作相应改进，保证了调研诊断工作的顺利进行。（二）调研情况汇总调研工作初步结束之后，服务管理处与咨询团队共同对访谈记录、资料、问卷进行了总结和梳理，主要情况汇录如下：1.中心机关今年是中心的开局之年，也是基础年。中心机关围绕“打牢基础、理顺关系、确保稳定”的原则，卓有成效地完成了既定工作。基本完成了机构组建和各级领导班子配备工作、明确了中心内设机构的职责、建立了各项规章制度、制定了三级发展规划、探索建立绩效管理制度。在本次调研中，咨询人员逐一征求了中心各处室领导的意见，概一福北京市社会福利事务管理中心复旦大学博士后公共绩效管理中心4括起来主要是：（1）2007年初，中心与二级单位签订多个内容的目标责任书，形成了绩效管理的雏形。中心机关领导普遍对绩效管理的认识较高，希望通过绩效管理体系的建立，推进所属单位的管理方式、管理制度、运行机制的改革创新。（2）中心系统的管理基础工作相对比较薄弱。下阶段还是要把规划落实、队伍建设、安全稳定等基础工作作为重点，进一步抓好制度建设，做好人、财、物的统筹监管。（3）对下级各单位的考核重点应包括规划落实、国有资产管理、绩效改进、人事制度改革、工作流程标准化、安全稳定、、综合协调、党风廉政、人员队伍建设、老干部和工会等各方面工作。（可参见附件二，第36、37页）（4）绩效管理是全新的工作。试点工作要循序渐进，要结合实际，既科学合理又具有可操作性。领导重视、认识统一、沟通顺畅、方法得当、行动坚决是绩效管理试点成功的关键。2.殡葬系统殡葬系统兼具社会公益服务和政治任务保障功能。八宝山殡仪馆更是由于承担着已故中央领导人、首都党政军高级干部的重大治丧任务，在国内外具有极高知名度。多年来，由于重视严格管理，做到不留缝隙，不留死角，并实现了考评成绩与个人收入挂钩，工作人员的工作热忱和积极性极高，带动了整体服务质量的提升。对建立绩效管北京市社会福利事务管理中心复旦大学博士后公共绩效管理中心5理机制的积极性较高。访谈中，殡葬处和八宝山殡仪馆的领导和科室负责人，详细介绍了现行的管理方式和对实施绩效管理的建议，经过梳理，总结如下：（1）殡葬处目前建立了对处机关和八宝山殡仪馆的考核机制，但在考核标准量化、考核方式客观、结果公正等方面，还需要进一步改善。（可参见附件一，第19、22页）（2）出于对保障市民的基本丧葬权和完成政治任务的考虑，殡葬系统把保安全稳定作为最重要的任务，其次才是经济效益。对于公墓的建设和管理，要走可持续发展的道路。（3）从发展角度看，殡葬系统要着力做好品牌建设，在日渐开放的殡葬市场中站稳脚跟，争当行业先锋。为此，殡葬系统不仅要争取政策支持，自身也要做好开拓多样化服务项目、行风建设、加强服务人员的管理等各项工作，以提高服务质量，强化自身竞争能力。（4）为进一步提高工作效率和质量，殡葬系统下一年度还需要重视以下几项工作：干部队伍和职工队伍的建设、贯彻劳动合同法、设施设备更新、信息化建设、人员培训、员工心理健康、沟通机制完善等。（可参见附件二，第38、39页）3.福利系统福利系统制定了一系列标准化管理的规章制度，并编写了成册的考核标准；下辖的第一福利院早在2001年就通过了ISO9001：2000认证，并制定了详尽的《岗位说明书》和《管理制度与规范汇编》，成为北京市社会福利事务管理中心复旦大学博士后公共绩效管理中心6全国各地福利单位观摩和效仿的典范，为进一步构建和完善绩效管理体系打下了扎实的基础。在现有的基础上，福利系统还专注于把工作做精做细，从规范各福利院的管理、细化现有工作流程和岗位说明书文件、建立安全保障长效机制、进行行业学术探讨等方面完善现有的服务体系。同时，福利系统还面临一些亟待改进和解决的问题：（1）工作目标设置有欠缺，一些非常重要的工作没有列入工作目标，如：年度规划和重点工作。（2）科学运用考核方式方面需改进。考核流程不完整，欠缺反馈、改进等环节。（3）由于体制方面的原因，没有建立有效的分配制度，激励效果不明显。（可参见附件一，第25、28、31页）（4）普遍存在着人员编制不足，干部队伍年龄偏大的问题。（可参见附件二，第37、38、39页）（三）小结根据咨询团队的了解和分析，中心及各试点单位在绩效管理工作上都有了较好的基础，但是在不同程度上也都存在一些问题。为此，复旦大学绩效管理中心组织专家团队进行了深入研讨，并由咨询团队与中心服务管理处进行了反复的沟通和讨论，对中心系统绩效管理状况，形成了初步的诊断分析意见。北京市社会福利事务管理中心复旦大学博士后公共绩效管理中心7二、管理现状诊断分析（一）战略规划已基本制定，但规划落实机制不健全一个高效运转的组织，必须具备清晰的规划作为组织发展战略目标。目前，中心系统的三级战略规划已初步完成，为中心的发展奠定了良好的基础。今后一段时期的工作重点之一应该是抓好规划的落实。但从中心的现实情况看，还缺乏一个行之有效的规划落实机制。无法切实地将战略目标向下分解成有针对性的、可操作的、可测量的、可行的和及时的活动、目标和任务。没有一个规划实施、监控、调整的工作流程。这是有待绩效管理解决的首要问题。（二）工作目标体系初步建成，但不够科学合理中心系统采取层层签订责任书的形式，确定下级单位的年度工作目标，形成了初步的工作目标体系。但从责任书的具体内容来看，也有不足，主要是：1.关键性指标设计不合理。关键性指标可以起到导向作用，引导绩效管理试点单位合理配置人员、资金和资产。目前，有关资金使用效率、成本控制、人员队伍建设、可持续发展等方面的工作还没有成为考核指标。2.制定的目标不够清晰明确。例如，党风廉政建设、精神文明建设等考核指标难于量化、操作性不强；对所提的工作应该怎样做，在什么阶段做，在什么时候必须完成没有明确的标准。3.多为静态指标，少有动态指标，更没有根据发展动态对考核指北京市社会福利事务管理中心复旦大学博士后公共绩效管理中心8标进行调整的机制。（三）管理已具备一定基础，但流程不规范中心各系统的管理已具备一定的基础，有些方面还在全国事业单位中居于领先地位。但相对于日益激烈的市场竞争和越来越高的改革发展的要求，还有很大差距。特别是绩效管理流程的完整性和规范性方面还有欠缺。绩效管理一般包括五个环节：绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效结果应用，这五个步骤前后呼应，环环相扣，形成一个闭合的圆环，促使组织在绩效管理流程中螺旋式的发展和提高。对中心绩效管理的五个环节进行分析，存在着以下问题：1.目标制定的程序不规范。工作目标和计划制定过程中，缺乏持续沟通机制和规范的程序，没