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第五章供应商管理案例导读回答以下问题：1．该公司选择供应商的标准有哪些？应注意哪些问题？2．该公司选择供应商的特点是什么？3．公司应如何对已选的供应商进行审核？学习目标知识目标1．熟悉供应商的细分方法；2．掌握评价和选择供应商的指标体系。能力目标1．能就具体采购项目与供应商谈判；2．能草拟采购合同；3．能对供应商的绩效作出评价。技能目标1．能与供应商进行沟通和谈判；2．能对供应商进行选择和评价；3．能对供应商作出绩效评价。总目标能管理现有供应商和开发新的供应商第五章供应商管理本章主要内容：•供应商的细分方法•评估和选择供应商•采购谈判•合同管理•供应绩效考核•供应商关系管理一、供应商管理的含义供应商是指能够为企业的生产和经营提供各种生产要素（原材料、机器设备、零部件、工具、技术和劳动服务等）的法人、其他组织或者自然人。供应商管理则是指对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作的总称。第一节供应商管理概述二、供应商管理的意义（一）供应商管理有助于提高企业对客户需求反应的敏捷性。（二）供应商管理有助于保证采购质量、降低采购成本。（三）供应商管理有助于提高客户需求的满意度。三、供应商管理的目标按照发展的需要，企业进行供应商管理的目标可以包括以下几方面：（1）获得符合企业要求的产品或服务。（2）最低的成本。（3）确保供应商提供最优的服务。（4）发展和维持良好的供应商关系。（5）开发潜在的供应商。第二节供应商关系管理一、重点供应商和一般供应商企业应如何区分重点供应商和一般供应商？分别应该采取什么管理策略？根据80/20法则，可将供应商分为重点供应商和一般供应商，对不同的供应商应采取不同的管理策略。二、与供应商的合作深度（一）供应商感知模型与供应商的合作深度取决于采购企业所采购的产品对于双方的重要性。1．采购企业的业务在供应商心目中的价值。（钱）2．采购企业的业务对供应商的吸引力。（钱以外的因素）低低高高发展核心维持盘剥业务价值吸引力水平图5-1供应商感知模型（二）不同象限的含义三、供应商分类矩阵（一）重要性矩阵根据采购业务对于采购企业的重要性和对于供应商的重要性，可以将供应商分为四种类型，即商业型供应商、重点商业型供应商、优先型供应商、伙伴型供应商。（二）四类供应商的特点伙伴型重点商业型商业型优先型对供应商的重要性对本企业的重要性图5-2供应商的重要性矩阵图车架，前叉，飞轮，链条，中轴，变速线管，车圈，辐条，刹把，脚踏，车座，把套，车胎，货架，脚撑，碗组，车灯，车筐等（三）供应商关系的特点与管理策略供应商类型商业型供应商优先型供应商伙伴型供应商供应伙伴战略伙伴关系特征运作联系运作联系战术考虑战略考虑质量按采购企业要求并由采购企业选择采购企业要求采购企业与供应商共同控制质量供应商保证采购企业审核供应商保证供应商早期介入产品设计及产品质量标准时间跨度一年以下1年左右1～3年1～5年供应订单订货年度协议＋订单订货顾客定期向供应商提供物料需求计划电子数据交换系统系统对接合同按订单变化年度协议年度协议质量协议设计合同质量协议成本/价格市场价格价格＋折扣价格＋降价目标公开价格与成本结构不断改进降低成本伙伴型重点商业型商业型优先型对供应商的重要性对本企业的重要性供应商关系体验游戏一、游戏规则(1)偶数组,两两相对。(2)每组由组长统计出红、黑牌数量（奇数票）,以少数服从多数的结果报告，每个人记好自己每轮的投票。小组中只要有一人弃权,则该次投票无效。(3)第三轮投票前,相对组间可进行一次谈判和沟通，但不得进行道德约束。(4)得分规则如下，（一分相当于100万）。-3-3+6-6+3+3二、成绩评定共进行5轮投票,其中第二轮得分×2,第四轮得分×3最后的胜负规则是:所有组中累计正分最高者获胜。根据排名成绩分别为10、8、6、4如果对应的两组成绩相同，则均只得6分A1B1A2B2第一轮第二轮×2第三轮第四轮×3第五轮总计四、供应商战略合作伙伴关系（一）战略合作伙伴关系的含义战略合作伙伴关系是企业与供应商之间达成的做高层次的合作关系，它是指在相互信任的基础上，由双方为了共同的目标而建立的一种长期合作、双方共赢的产品供应与共同发展的关系。（二）战略合作伙伴关系的优势与弊端与供应商之间建立战略合作伙伴关系可以为采购方才来一下几方面的利益：（1）缩短供应商的供应周期，提高供应的灵活性；（2）提高原材料、零部件的质量；（3）减少原材料、零部件的库存，降低交易成本；（4）加强与供应商的沟通，改善订单处理过程，减少交易环节,缩短交易时间，提高工作效率。（5）供应商参与产品开发与设计，共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度；（6）与供应商共享管理经验，提高企业整体管理水平的。合作伙伴关系也存在一些限制及弊端：（1）战略合作伙伴关系的建立过程复杂、庞大，周期较长，建立成本较高；（2）对供应商的要求较高，考察难度大；（3）采购数量不大时，与供应商建立合作关系很困难；（4）联合开发产品可能会引起知识产权的冲突。（三）如何与供应商建立战略合作伙伴关系1.加强与供应商的信息交流与共享2.建立有效的供应商激励机制（1）价格激励。（2）信息激励。（3）淘汰激励。（4）技术激励。一、供应商选择与开发前需考虑的问题1.供应商的数量2.供应商的规模3.直接购买还是间接购买第三节评估与选择供应商（一）单源供应1.含义：单源是指某种物品集中向一家供应商订购，多源是指某种物品的供应商数量比较多2.单源供应的优劣分析优势：（1）节省时间和精力。（2）双方在产品开发、质量控制、计划交货、降低成本等方面共同改进。劣势：（1）供应商缺乏竞争，不利于发展与创新。（2）供应商可能会疏远市场，不利于及时适应市场变化与需求。（3）供需双方相互依赖，可能导致风险。3.单源供应适合的情况(P164)：（1）供应商是某一关键部件的唯一提供者。（2）某一供应商能提供很有价值且非常出色的产品，无须再考虑其他供应商。（3）采购量越多总成本越低，即规模效应。（4）企业对供应商有决定作用（控制力极强）。（5）需要更可靠、更短的提前期。（6）采用JIT生产方式，要求有单一供应源。多源供应适合的情况：（1）确保供应，降低风险，降低依存度。（2）持竞争水平，提供后备供应源，以求更好的价格与服务。（3）避免过分依赖某个供应商。（4）获得更大程度的数量柔性。（5）政策要求使用多供应源、小供应源。（6）降低单源采购时供应市场变动带来的风险。（二）多源供应二、供应商选择与开发的程序需求与供应环境分析明确供应商选择的目标和原则确定供应商选择的标准和方法成立供应商选择小组确定候选供应商名单与供应商合作供应商审核与评价选择供应商比较新旧供应商修改评分标准反馈反馈三、供应商的选择标准（一）供应商产品的竞争优势（二）供应商内部竞争优势（三）与供应商长期合作的可兼容性（四）供应商的信誉（五）供应商的外部竞争力（一）供应商产品的竞争优势（P131）1．产品质量：质量体系、产品合格率、返修退货比率2．成本：采购成本3、交货情况：准时交货率、订货满足率、订货提前期4．生产能力：生产规模和发展潜力5．市场影响度：市场占有率、销售增长率6．柔性评价：产量柔性、交货柔性、组合柔性7．研发能力：科研费用率、新产品开发成功率、新产品销售比率8．信息技术的应用：技术开发软件的实施、信息管理系统实施、计算机技术掌握率（二）供应商内部竞争优势1．财务状况（1）流动比率（2）总资产报酬率（3）资产负债率2．人力资源3．生产设备4．管理水平四、供应商的选择方法（一）直观判断法——主观性较强。（二）考核选择法——较为客观，一般经过调查供应商、考察供应商、考核选择供应商三步(目前常用的线性权重法）（三）招标选择法（四）协商选择法国际知名企业—DELL公司一、评审内容1、质量体系（19）-13%2、合同审查（5）-3%3、设计控制（14）-10%4、文件控制（13）-9%5、供应商质量控制（14）-10%6、产品标识及标签的可追溯性（4）-3%7、工序控制（17）-12%8、检查与测试（12）-8%9、校准（8）-6%10、非一致性产品控制（19）-13%11、搬运、包装、储存、交货（11）-8%12、质量记录（8）-6%二、评审问题设计每一部分内容由若干问题组成，总共为144个问题，每个问题只有“YES”和“NO”两种答案，反映问题比较客观，较大的减少了评审人员主观因素的影响三、评分方法方法简单，对于每个评审的问题，YES为1分，NO为0分国际知名企业—DELL公司第三节采购谈判一、采购谈判前的准备1.分析对手的地位2.明确自己的目标3．确定方案4.分析对手的方案5.确定和组织问题6.计划你的战略和战术7.选择谈判团队8.定出谈判的议程第三节采购谈判二、制定采购谈判的目标和策略（一）采购谈判目标的制定1．谈判目标是指通过谈判能够得到的量化的结果。2．谈判目标的确定与选择：（1）目标的确定（2）变量目标的确定3．判定对手的目标——“知己知彼，百战不殆”。第三节采购谈判1．避免争论策略2．抛砖引玉策略3．留有余地策略4．避实就虚策略5．保持沉默策略6．忍气吞声策略7．多听少讲策略8．情感沟通策略9．先苦后甜策略10．最后期限策略（二）采购谈判的策略决不轻易让步第三节采购谈判三、谈判过程（一）开始阶段（二）相互验证阶段（三）提出建议阶段（四）讨价还价阶段（五）达成协议阶段第三节采购谈判（一）倾听的艺术（二）察言观色艺术（三）表演艺术（四）入题技巧（五）阐述艺术（六）提问技巧（七）答复技巧（八）说服技巧四、谈判技巧解释手势1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.17.18.解释手势案例：“温馨的陷阱”９０年代，大阪电器株式会社和美国家用电脑公司根据双方高层人士达成的合作意向，派员洽谈一项微机软件的专利购销合同。日方代表是技术部正、副经理山田与片冈，美方代表是总经理助理高韩。高韩是台湾人，留美获法学学位后曾在纽约一定律师事务所短期供职，取得律师资格后受雇于电脑公司，因年纪轻、脑子活、办事认真而受总经理器重。山田与片冈是久经征战的谈判老手，素以老辣著称，尤善把握促使对方妥协让步的火候，这对“黄金搭档”认定与对手见面之际即是谈判的开始，把对手送出谈判大厅之时，才算谈判的结束。９月１０日下午，高韩带着一大堆分析日本人心理的书和株式会社的情况简报飞抵大阪机场。在接机的车上，山田亲切地：“高韩先生，您会说本地话吗？”“你是指日语吗？”高韩反问道。“是的，在日本，我们谈判时都用日语。”山田谨慎地说。“这个，我不会，我想谈判时可以用英语。不过，我可以学几句对话，我带着日文字典呢。”高韩很有把握地说。至此，山田和片冈已从短暂的接待中发现对手少年得志，觉察出对手言谈举止中透着年轻气盛。大轿车继续前行，双方随便地闲聊。山田颇似关心地问：“你是不是一定要准时搭机回国？如果是，我安排这辆车准时送您到机场。”“谢谢您的关心。”高韩说罢伸手从口袋里掏出返程机票交给山田。山田接过仔细一看，班机是９月２５日下午３时，看完又郑重其事地递给片冈，仿佛把这件尊贵客人交办的事宜，必须一丝不苟地完成似的。其实，他俩从与高韩见面的那一刻起，就开始使出闲聊摸底的惯技，竭力想从对手的言行举止中找到蛛丝马迹，推断对手的谈判实力。孰料无经验的高韩竟把该守口如瓶的“绝密”，亦即谈判截止期限乃登机前的９月２４日，漫不经心地和盘托给对手。大轿车在一座高级宾馆门前停下，山田和片冈一直把高韩送进预定的套间。高韩性急地询问：“什么时候开谈？”山田笑吟地答道：“早点开谈当然很好，可并不重要，我们是贵公司的老客户，双方有着良好的合作记录。我们从来没有使贵公司任何一位贸易代表感到为难。请放心，凡是可以让步，我们一概会说服董事长。”此番表白无疑是试放一颗“定心丸”，眼见高韩全无拒绝之意，山田又说：“助理先生首次来日本，我们非常希望您休息得好一些，顺便浏览一下日本的风光，领略一下日本民族风土人情，欣赏一下日本的传统文化。即使开始谈判，我们也将尽力使您劳逸结合，让您生活、工