16项目成本管理制度

海尔地产(集团)有限公司制度汇编文件编号版本/修订试行海尔地产（集团）有限公司管理体系文件377项目成本管理制度编制人编制日期审核人签发人修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人签发人海尔地产(集团)有限公司制度汇编文件编号版本/修订试行海尔地产（集团）有限公司管理体系文件--3781.目的为提高海尔地产集团成本管理水平，增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求，特制定本制度。2.范围适用于海尔地产集团及下属各公司。3.术语和定义3.1项目成本：因投资开发项目而发生的土地、配套、建安工程、销售、工程管理、财务等所有与项目开发有关的费用，称为项目成本。3.2成本管理的基本原则：合理制定目标，明确管理责任，强化过程控制，规范操作程序，降低开发成本，提升产品价值。3.3成本监控的任务：建立开发项目成本目标，明确成本管理责任，考核成本管理的绩效，不断完善成本管理制度和管控措施，形成有效的成本监控系统。4.职责4.1成本管理中心4.1.1制定、优化、修正集团成本管理制度，督促、指导各下属公司建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。4.1.2进行市场调研，对建筑市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，处理有关政策性问题。4.1.3对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，合理配置资源，组织调研，做好项目前期策划中的成本控制。4.1.4适时分解各项目成本的实际构成，编制、审核成本目标，跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各下属公司做好项目操作过程中的成本控制工作。4.1.5对目标成本的执行情况以及成本管理相关责任部门（包括下属公司）的成本管理工作进行检查、考核。组织对开发项目的设计概算进行会审并向决策委员会提交审海尔地产(集团)有限公司制度汇编文件编号版本/修订试行海尔地产（集团）有限公司管理体系文件--379核报告。4.1.6建立成本信息数据库，及时收集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充分、有效的决策依据。4.1.7组织集团成本管理的信息交流和培训，通过培训、交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。4.1.8根据管理的需要，组织审核小组对项目成本进行阶段审核和结算审核，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审核意见，并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率，配合投资管理部分析投入产出率、投资回报率等指标。4.1.9组织对造价咨询顾问单位的工作质量检查及评定。4.2区域公司4.2.1认真执行集团成本管理制度，结合实际制定本企业成本管理制度，并自觉接受总部监督及检查。4.2.2根据集团批准的项目立项报告和可研报告，确定项目开发成本管理计划并提交审批。4.2.3规划设计阶段，应按市场定位和投资估算准确把握设计方案，配合组织编制设计概算使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。4.2.4客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本的技术组织措施。4.2.5遵循基本建设程序，实施项目运作，对项目成本实行项目总经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。保证将成本控制在目标成本范围内。4.2.6正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。4.2.7组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。4.2.8熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因海尔地产(集团)有限公司制度汇编文件编号版本/修订试行海尔地产（集团）有限公司管理体系文件--380素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。5.工作要求5.1项目成本监控5.1.1成本监控系统5.1.1.1根据集团的管理体制，建立总部以管理监控为中心、各下属公司以操作实施为中心的项目成本监控系统。实行董事会领导下、区域公司总经理负责、集团各职能部门配合实施的运行机制。5.1.1.2成本管理系统包括责任成本管理体系、目标成本管理体系和以各种作业指引为支持点的动态成本管理体系。5.1.1.3集团各部门和下属公司根据各自职责，对项目成本实行全过程监控。5.1.1.4各区域公司设置成本管理部、工程管理部、财务管理部等成本管理职能部门或岗位，保证成本控制工作的顺利进行。5.1.2成本监控的要求5.1.2.1制度建设1）根据管理的需要，各下属企业应制订和完善包括（但不限于）以下几方面内容的成本管理制度，并报集团总部备案：成本管理责任制度及监控程序；成本目标实施细则（包括指标、定额的考核管理办法）；招投标管理制度；合同管理制度；工程(质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交)管理制度；预决算(包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付)管理制度；费用管理制度；材料设备管理制度；销售费用管理制度。2）集团总部应不断总结各下属公司成本控制经验，在此基础上，逐步健全、完善集团项目成本管理制度。海尔地产(集团)有限公司制度汇编文件编号版本/修订试行海尔地产（集团）有限公司管理体系文件--3815.1.2.2计划管理各下属公司应根据项目的综合开发计划，及时编制成本专项计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况。成本专项计划包括：以被批准的成本目标为依据，结合设计概算和施工图预算，综合考虑各种因素，分解细化各分项的成本子目标，做到目标明确、可行。以目标成本及项目开发进度为依据，编制项目资金计划（含年度、季度、月度资金计划）5.1.2.3分析检查1）各下属公司在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对项目成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析，及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。分析的重点是：成本目标和计划执行情况；实际成本与目标成本、计划成本对比并分析其差异及其原因；分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策；评价、结论与提示。2）总部根据管理需要，按项目进度就成本控制情况进行分析检查。5.1.2.4信息交流1）各下属公司应提交集团总部的成本资料主要包括：成本管理月报（按规定的格式，包括成本动态情况及其分析资料等）；随时提供当地的主要建筑材料的价格信息；当地定额、政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门。2）按例外管理原则，对下列成本异常偏差及其处置办法，应即时报集团总部：当地有关法规政策的重大调整；成本偏差率占单位工程成本总额10%以上、占其本身分项目标成本30%以上的项目、事件(包括停工、严重窝工、重大设计变更、计划外增减项目、现场签证、工程质量事故等因素影响造成的成本增、减项目、事件)；项目开发条件更改（包括合作条件更改、补缴地价等）。海尔地产(集团)有限公司制度汇编文件编号版本/修订试行海尔地产（集团）有限公司管理体系文件--3823）下属公司应建立成本信息库，互相交流成本控制的经验。5.1.3项目开发各阶段的成本控制5.1.3.1可行性研究阶段的成本控制a.新项目立项时必须有《项目立项评审报告》和详细的《可行性研究报告》，并经集团听证会讨论通过。《可行性研究报告》的具体内容详见《项目投资管理制度》。b.《可行性研究报告》应根据集团投资管理制度规定的时限提前上报，成本管理中心就其投资估算进行审核。c.立项审查的重点是：立项资料是否齐全、规范；市场定位成本匹配是否明确、恰当；投资成本估算是否经济、合理；投资回报是否符合集团利润目标要求；投资风险能否有效控制。d.若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化，并将对我方开发成本构成重大不利影响时，应重新向集团总部提交立项申请补充报告，并详细说明变化原因，提出应对措施方案。e.招标或拍卖项目的竞价不得突破集团批准的最高限价；合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。f.招标、拍卖合同或合作开发合同应经集团审计法务部审核后正式签署。5.1.3.2规划设计阶段的成本控制本阶段的工作重点：根据集团批准的投资可研报告，分析下达限额设计的成本目标值，对各设计阶段进行价值工程分析，建立成本控制目标，以起到事前指导作用，具体包括：1.规划设计单位的选择应遵循以下原则：应采取招标方式，从创新、业绩、服务、经济等方面综合考虑，择优确定。2.委托设计合同应包括：限额设计目标，要求各设计工种开展价值工程分析。施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的概算原则上不得突破我方编制的目标成本相对应的分项造价目标值。3.总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报集团“规海尔地产(集团)有限公司制度汇编文件编号版本/修订试行海尔地产（集团）有限公司管理体系文件--383划设计方案听证会”审查，审查的内容除功能标准外，还应从价值工程角度分析比较并提出优化设计，使有限资金获得最大效益。获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。4.每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。5.设计、工程、预算人员组成联合小组，运用价值工程原理，对各阶段设计的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行调整，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失及浪费。5.1.3.3招标采购阶段的成本控制本阶段工作重点：配合监控招标采购工作，包括发包形式、标段划分、合同形式和合同条款，确定计价模式，具体包括施工及服务的招标，材料设备的采购及管理：工程和服务采购1、全面招标和整体招标的原则:凡是符合招标条件的工程项目都要招标，禁止将项目分解或化整为零，规避招标2、招标方式：除政府规定要公开招标的项目以外，均应采用邀请招标的形式，但无论采取何种方式，都至少要有3家以上投标单位参加竞标。3、除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，必须以招标方式择优选定，不得指定。若情况特殊，必须指定的，应由招标领导小组书面批准方可实施。4、施工总承包的选择，必须采取招标方式进行。集团集中采购的项目应成立由采购、工程、成本等专业人员组成招标工作小组，根据集团批准的项目目标成本，就招标范围、招标内容、招标条件、计价模式和结算原则等进行详细、具体的策划，形成招标方案，送招标领导小组审批，批准后由招标工作小组根据相关招标管理制度实施。5、在下属公司权限范围内的零星工程应当在三个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。海尔地产(集团)有限公司制度汇编文件编号版本/修订试行海尔地产（集团）有限公司管理体系文件--3846、垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。7、所有合同谈判包括直接采购的合同的谈判，除采购人员外至少还应包括设计、工程、成本等方面的专业人员参加，合同标的应低于（或等于）分解后的项目目标成本控制值，合同条款包括付款条件、计价原则等应最大限度的体现集团战略要求。8、应建立健全包括施工企业、顾问单位在内的合格供应商档案，跟踪评估其资信、技术力量、创新能力、服务质量等。9、发包工程严禁擅自转包。工程材料和设备采购1、项目开工前，下属公司应会同设计及工程管理部门及时列出所需材料及设备清单，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明确：甲方