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XXXX移动公司绩效管理主讲：黄永刚香港爱迪泰（宁波）管理咨询公司2培训主要内容项目背景和培训目的第一部分：XXXXXX绩效管理系统概述第二部分：运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系平衡计分卡简介平衡计分卡实施步骤案例分析第三部分：XXXXXX员工绩效计划员工绩效计划实施步骤案例分析3培训主要内容项目背景和培训目的第一部分：XXXXXX绩效管理系统概述第二部分：运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系平衡计分卡简介平衡计分卡实施步骤案例分析第三部分：XXXXXX员工绩效计划员工绩效计划实施步骤案例分析4项目背景XXXXX移动公司委托爱迪泰管理咨询公司，进行人力资源管理系统提升项目，其中包括职等、薪酬和绩效管理系统，本次培训主要涉及绩效管理系统的方案设计，侧重传授理念和方法5培训目的此次培训的对象主要针对员工绩效管理的具体实施者和传授者即：公司中层管理人员、分公司人力资源部因此，希望通过此次培训，达到如下目的：了解XXXXXX员工绩效管理系统的整体思路和流程明确运用平衡计分卡进行关键绩效指标分解的来源和过程掌握为下属员工设定绩效计划的方法和技巧学会传授员工绩效管理理念并实施全员绩效管理的要点6培训主要内容项目背景和培训目的第一部分：XXXXXX绩效管理系统概述第二部分：运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系平衡计分卡简介平衡计分卡实施步骤案例分析第三部分：XXXXXX员工绩效计划员工绩效计划实施步骤案例分析7绩效管理理念综述绩效管理是一种系统方法要求经理们对战略达成共识帮助经理们在组织中沟通战略进行业务规划,使公司经营管理目标层层得到落实将员工的行为与公司战略目标相联系绩效管理的目的和意义使各层级员工明确公司对其绩效期望，从而有效引导员工行为跟踪绩效达标情况，提高员工绩效提高员工士气和动力，增强竞争优势通过对经营管理人员考核提升人力资本通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争8绩效管理理念综述突出绩效，量化评价原则分层分类，逐级考核从实际出发，公正，公平突出重点，便于操作考核结果与奖惩任用相结合绩效管理的基本原则调动全员积极性，发挥各职位优势，提高公司绩效，实现/创造股东价值绩效管理的驱动力关键绩效指标工作目标设定能力发展计划绩效管理的载体制定绩效计划及衡量标准定期进行绩效指导和强化年终评估，考核并确定回报措施绩效管理的步骤9XXXXXX绩效管理系统－“三个步骤”绩效计划及目标设定绩效指导和强化绩效评估及回报员工和经理相互承担责任中移绩效管理系统10XXXXXX绩效管理系统－“两份表格”中国移动员工绩效计划及评估表格员工姓名:评估人姓名:职位:职位:工号:上级经理人姓名:级别:职位:单位:签署日期:部门:关键职责(由人力资源部填写):实际执行结果评分第一部分：关键绩效指标（总权重：A’〕权重单位目标指标挑战指标123A.关键绩效指标完成评分分工作目标完成结果评估自评上级评估第二部分：工作目标（总权重：B’〕权重工作目标完成情况（由评估人根据实际完成情况填写）123123B.工作目标完成效果评分分绩效评估总分（A*A’+B*B’)综合评述意见中国移动企业经营业绩计划及评估表单位名称：省市县部门上级单位：公司名称：省市县部门绩效目标实际执行情况未达要求达到要求超过要求指标类别（最好=5－6个）权重目标值最大值123I类指标1.2.II类指标1.2.III类指标1.2.经营业绩评分结果：上级单位确认（盖章）：被评估单位确认（盖章）：中国移动（香港）有限公司人力资源部审核（盖章）：表格一：企业经营业绩计划和评估表表格二：员工绩效计划和评估表11步骤一：绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定绩效指导和强化绩效评估及回报员工和经理相互承担责任中移绩效管理系统12绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指对各级绩效期望进行确认和讨论，并获得他/她的积极参与以达到其绩效目标的过程。高效的绩效管理系统中包括公司整体、部门和个人，三个层面缺一不可。因此，这三个层面都需要进行绩效计划。绩效计划及目标设定－概述设定员工绩效计划及目标确定XXXXXX整体企业战略及绩效目标设定省公司的绩效计划及目标设定分公司绩效计划及目标设定部门/县营业部绩效计划及目标企业经营绩效计划员工绩效计划13绩效计划及目标设定－“三个载体”I.关键绩效指标即用来衡量评估对象工作绩效表现的具体量化指标,是对工作效果最直接的衡量方式II.工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性,过程性,辅助性,难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法III.能力发展计划是指主管领导和员工共同确定为了实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况绩效计划的目的在于设定合理的目标，因此，对与员工绩效计划和目标设定，此处引入以下三个载体：关键绩效指标工作目标设定能力发展计划14关键绩效指标针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程由主管经理设定，并经员工认同共同点工作目标设定定量衡量经营活动量化结果由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察最终成果侧重考察对经营成果有直接控制力的工作不同点定性衡量主要工作不易量化的效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制力的工作KPI与GS相互结合，实现主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解主管领导对经营中存在问题的及时发现各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识绩效管理的客观基础与全面衡量标准绩效计划及目标设定－“三个载体”关键绩效指标和工作目标设定的主要相同点和不同点：15步骤二：绩效指导和强化绩效计划及目标设定绩效指导和强化绩效评估及回报员工和经理相互承担责任中移绩效管理系统16既定绩效目标日常工作经理和员工共同对绩效进行跟踪相互提供和接受反馈和指导XXXXXX绩效管理系统的第二步即绩效指导及强化是指经理与员工一起跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划完成绩效指导及强化－概述17绩效指导及强化－“两种方式”绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人表现在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式：I.经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效合同中的绩效指标或绩效评估表中的工作目标II.定期召开绩效回顾会议，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力经常性指导员工日常工作定期绩效回顾会议18经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果与下道工序客户所期望的产品一致经常性指导可以分为：鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。具体指示性：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况事先指导开展工作工作回顾进一步改进下一道工序开展工作解决问题下一道工序发现问题绩效指导及强化－I.经常性指导19强调目的和重点询问具体情况商议期望达到的结果讨论可采用的方法设立一个跟踪时间并表达对员工获得结果的信心用一种积极的方式来开始指导利用此机会更多地收集到真实的情况。在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。当有几种方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人员本人提出的方案，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他/她这方面的改进情况。绩效指导及强化－I.经常性指导20定期回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定的绩效指标及工作计划，其中不可缺少的是收集相关数据。具体步骤如下：启动数据收集程序数据收集的角色分配召开回顾会议收集工作目标完成效果评价收集关键绩效指标相关数据人力资源部门于每个月或季度初给相关数据提供部门下达通知，对数据收集提出具体要求，于每个月或季度末将员工的绩效完成情况数据报有关业务管理部门审核，然后由人力资源部门汇总。人力资源部门负责组织数据收集并汇总；职能部门或相关业务部门负责业务指标的审计确认，保证数据的真实可靠，最后将审定后数据报人力资源部门。根据关键绩效指标体系中确定的数据来源，人力资源部向相关部门收集数据。整理或收集下属人员绩效完成情况以及工作方式、行为、能力方面的信息，判断年终完成绩效计划的可能性，对下属人员的行为方式及能力情况进行初步评估。人力资源部门组织有关部门对绩效合同完成情况进行全面的综合分析，并对个人的绩效完成情况作出阶段性评估结论，上下级人员间召开定期回顾会议。绩效指导及强化－II.定期回顾21员工关键绩效指标计算公式数据收集人审批人李XX部门管理费用AA:年度累计XX部门管理费用财务部财务部主管王XX赵XX实际资本支出A-BA:XX部门实际资本支出财务部财务部主管与预算差异孙XX赵XXB:XX部门预算金额财务部财务部主管钱XX赵XX立项审批A/B*100%A:通过审批的项目个数李XX企业发展部通过率自评马XXB:申报审批的项目总数李XX企业发展部自评马XX绩效指导及强化－II.定期回顾以下是定期回顾时，收集关键绩效指标数据的示例：22定期回顾时，还应该针对绩效计划中设定的工作目标，通过个人与其直接领导的一对一讨论，回顾个人在过去一个阶段的工作表现，并对应年初所设定的目标进行对照，形成评估结论与进一步发展方向。由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以完成，需要调整的，被评估者可以向评估者提出书面申请，由人力资源部门组织有关职能部门重新审定，并经高层管理者批准后，进行适当调整。未获批准的，仍以原指标为准。绩效指导及强化－II.定期回顾23步骤三：绩效评估及回报绩效计划及目标设定绩效指导和强化绩效评估及回报员工和经理相互承担责任中移绩效管理系统24绩效评估及回报－概述进行年终评估与考核将考核结果与回报挂钩XXXXXX绩效管理系统的第三步即绩效评估及回报，该过程是将实际绩效与计划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给于相应的分数或给予排序,根据分数或排序来提供相应的薪酬回报的过程制定员工发展目标人力资源部门牵头组织，各部门予以配合根据事先确定的指标及标准进行考核可采用信息系统自动生成的数据、问卷调查、个别谈话、征求客户意见、调阅有关数据等形式与薪酬挂靠非薪酬回报跟踪能力发展行动计划落实情况制定进一步发展的方向25绩效评估及回报－绩效评估绩效评估流程及方式：人力资源部下发评估表格员工自评直接上级评估人力资源部，财务部，相关业务部门收集相关绩效指标结果人力资源部核定最后分数及绩效级别公司领导核准绩效评估结果26绩效评估及回报－绩效评估绩效评估内容根据绩效计划时确定的内容进行评估，即对于不同的员工评估的内容及权重有所不同绩效评估结果分成四等，即：优秀中等合格不合格注：各等权重以执行时的具体数据为准27绩效不佳者15～25％失败者5～10％表现尚可25～40％中坚力量25～30%表现尚可25～40％最佳者10～15％中坚力量25～30％能力和潜力高中低中高低绩效现状绩效评估及回