薪酬体系

1薪酬体系2前言企业存在的意义是创造价值、实现盈利，达成既定的战略目标。而服务于企业的员工在为企业贡献才智、提供实现目标所需要的行为时，作为回报得到货币等形式的收入和服务等，这些就构成了员工的薪酬。组织的薪酬体系在组织实现自己的竞争优势和战略目标的过程中具有十分关键的作用。科学合理的薪酬体系实现着：吸引和保持组织需要的优秀员工减少不必要的人员流动，控制人工成本激励员工，提高工作积极性和效率鼓励员工解决提高工作所需要的技能和能力创造组织所希望的文化氛围……可以认为，薪酬制度的设计和实施是整个人力资源管理中最复杂、最专业的工作。3第一部分薪酬管理概述1.薪酬的本质与构成1.1薪酬的本质薪酬有狭义和广义之分，狭义的薪酬是指付给员工货币形式的报酬。广义的薪酬从内涵上讲，包括员工因被雇佣而获得的各种形式的外在的经济收入与内在非经济的获得。薪酬的实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向公司让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。在这个交换关系中，单位承担的是劳动或劳务的购买者的角色，员工承担的是智力/体力劳动或劳务出卖者的角色，薪酬是劳动或劳务的价格表现。1.2薪酬的构成在企业中，广义薪酬可分为经济类薪酬和非经济类薪酬两种。经济类薪酬是指员工的基本工资、奖金、津贴，福利、保险等；非经济类薪酬是指员工获得的发展机会、满足感或良好的工作气氛等。如下图所示。此处所使用的是薪酬是狭义的概念，即指经济类薪酬。总薪酬经济性（外在）非经济性（内在）激励性保健性工资奖金津贴福利保险发展生活发展机会培训学习环境学习机会工作条件工作关系假期图1－2薪酬的构成42.薪酬设计的理论基础2.1公平理论公平理论是用来解释员工的公平感是如何影响他们的行为的。员工在工作的时候，会进行两种对比。首先，他们把自己对工作的投入和产出进行对比：投入可能包括努力程度，教育背景和经验；产出包括报酬、福利、职务晋升和工作的“特权”等。如果员工感觉到投入和产出之间的不公平，他们也许会把精力放在修正这种不公平上，而不是他们的工作上。2.2期望理论按照期望理论，薪酬是否是一个合适的激励因素决定于努力、绩效和报酬之间的联系。换言之，员工的努力应该实现相应的工作绩效，同时这一高水平的工作绩效应该得到足够的补偿。只有在努力程度与工作绩效之间的联系强度和工作绩效与报酬之间的联系强度都足够大时，金钱才能成为一个有效的激励因素。2.3双因素理论双因素理论区分了两种层次的激励。员工保健的因素，如工作安全、工资、福利、工作条件等。保健因素的缺乏会造成员工的不安全和不满意。然而，它们的存在并不足以产生激励工作的力量。第二层次的激励指“激励因素”，包括成就、认同感、责任感、进步和成长。这些因素有助于建立员工自尊和挖掘员工自我潜力。2.4强化理论强化理论关注通过运用积极或消极的后果来改变员工的行为。如果员工的某些行动产生了一种积极的后果因而受到奖励，员工个体就可能有重复它的动机。另一方面，如果某种行为产生消极后果因而受到惩罚，员工个体很可能会减少这种行为。如果一种行为并未产生积极后果，员工可能就会决定不再做它。3.薪酬管理的涵义与内容3.1薪酬管理的涵义5企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。传统薪酬管理仅具有物资报酬分配的性质，而对被管理者的行为特征考虑较少，其着眼点是物资报酬。现代企业薪酬管理理念着眼点转移到了员工。企业经营首先要树立目标，企业目标的实现有赖于对员工的激励。激励分为外部和内部两种，外部激励要素有工资、奖金、福利等物资报酬，而工作的挑战性、取得成就、得到认可、承担责任、获取新技能和事业发展的机会等则是员工内部激励要素。现代薪酬管理将物资报酬的管理过程与员工激励过程紧密结合起来，成为一个有机的整体。3.2薪酬管理的内容现代薪酬管理主要包括以下几个方面的内容：3.2.1确定薪酬管理的目标根据企业的人力资源战略确定，具体地包括以下三个方面：（1）建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；（2）激发员工的工作热情，创造高绩效；（3）努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。3.2.2选择薪酬政策所谓企业薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择和组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。企业薪酬政策的主要内容包括：（1）企业薪酬成本投入政策；（2）结合企业自身情况选择企业合理的薪酬制度；（3）确定企业的薪酬结构以及工资水平。3.2.3制定薪酬计划薪酬计划是企业薪酬政策的具体化。所谓薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理的重点等。同时要把握以下原则：（1）与企业目标管理相协调的原则；6（2）以增强企业竞争力为原则。3.2.4调整薪酬结构薪酬结构是指企业不同类型员工之间的各种薪酬比例及其构成。主要包括：（1）企业工资成本在不同等级、种类员工之间的分配；（2）职务和岗位工资率的确定；（3）员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整。4.调整薪酬结构影响薪酬管理的因素很多，概括起来主要有以下三类，如下表所示。影响决定薪酬管理的因素分析影响因素内容分析外在环境因素法律、工会、经济、劳动市场、生活水平等组织内在因素财务能力、预算控制、薪酬政策、企业规模等个人因素年资、绩效、经验、教育程度、发展潜力等5.薪酬管理的展望在全球经济一体化、竞争白热化的趋势下，人力资源已成为包括的各类组织取得和保持竞争优势的关键要素。因此人才的竞争将在全球范围内更为激励地展开，人力资源领域内所带来的最直接的竞争后果，就是薪酬的剧烈动荡。因此，薪酬制定的依据将更多地反映市场而不完全是工作本身的价值，薪酬福利设计更富弹性并走向多轨化，薪酬分配形式由货币主导向非货币主导过渡等新的趋势。7第二部分薪酬设计策略与原则1.薪酬体系的设计策略在日趋白热化的市场竞争中，对高速发展的企业来说，如何吸引优秀人才，留住公司现有的核心团队，开拓更大的发展空间，是决策层面对的巨大挑战。薪酬体系历来被认为是对公司战略实现的有效驱动力和保障。通用公司前CEO杰克·维尔奇曾经说过：公司的激励如果不能跟分配挂钩，那么这个激励将是无效的。所以，要将公司的战略落地。薪酬体系好比是竞走项目的最后一圈，只有很好地走完这最后一圈的人，才有成绩。一般薪酬设计的策略是：（1）提高关键员工的稳定性，保持相对稳定的团队；（2）有依据地反映部门和岗位的相对贡献；（3）保证公司对员工的公平对待，建立以绩效为基础的公平、公正的内部分配机制；（4）对外要有竞争力，以吸引和留住更多优秀的人才；（5）对企业的人工成本与其他管理费用一样，建立控制预算机制；（6）薪酬设计要体现系统性和完整性，要为公司的可持续发展服务。2薪酬设计的原则2.1公平原则薪酬制度的公平原则包括内在公平和外在公平两个方面含义：（1）内在公平：是指企业内部员工的一种心理感受。薪酬制度制订以后，首先要让内部员工认可，让他们觉得与企业内部其他员工相比，个人所得薪酬是公平的。因此，采取一种透明、竞争、公平的薪酬体系设计标准，对于激发员工的积极性具有重要的作用。（2）外在公平：是指企业在人才市场加强竞争力的需要。它是指与同行业内其他企业特别是带有竞争性质的企业相比，薪酬必须是具有竞争力的，只有这样才能保证在人才市场上不断招聘到优秀的人才，也才能留住现有的优秀员工。82.2经济原则企业优化薪酬制度的主要目的是吸引和留住人才，为此一些企业不惜一切代价提高企业的薪酬标准，这种做法也是不可取的。一方面除了高薪以外，吸引优秀人才的途径还有很多，如果其他条件不能满足人才需求，高薪往往也很难吸引和留住人才；另一个方面（也是最重要的方面）还要考虑人力成本的投入产出比率，如果我们用高薪吸引了优秀人才，但由于种种原因发挥不了作用，创造不出相匹配的绩效，也就失去了意义。因此，在薪酬设计时，要严格遵循经济原则。经济原则地另一方面是要合理配置人力资源，当人力资源数量过剩或配置过高，都会导致企业薪酬的浪费。2.3激励原则对一般企业来说，通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作积极性是最常见和最常运用的方法。一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最根本的。每个人的能力是有差别的，因而对企业的贡献也就不一样，如果贡献大者与贡献小者得到的报酬一样，表面上看是平等的，但实质上是不公平的。因此要真正解决内在公平问题，就要根据员工的能力和贡献大小适当拉开差距，让贡献大者获得较高的薪酬，以充分调动他们的积极性。一个按“绩效”分配而不是按“劳动”分配的机制，才能有效地激励员工，才能真正解决企业地激励问题。2.4合法原则薪酬设计当然要遵循国家法律和政策。这是最基本的要求，特别是国家有关的强制性规定，在薪酬设计中企业是不能违反的，比如国家有关最低工资的规定的等。2.5战略原则这一原则要求我们一方面在进行薪酬设计过程中，要结合公司的发展阶段，关注企业的战略需求，要通过薪酬设计反映企业的战略，反映企业提倡什么，鼓励什么，肯定什么，支持什么；另一方面把实现企业战略转化为对员工的期望和要求，然后把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体现在企业的薪酬设计中。9第三部分薪酬体系设计方案与实施方略1.内外部薪酬调查薪酬管理通常存在的问题：（1）内部的薪酬体系公平性不够，导致核心部门的薪酬满意度低，而且集团没有策略性的倾斜。（2）公司的薪酬结构不合理，不同职类、不同层级都采用相同薪酬结构，难以起到有效的吸引人才、激励人才的目的。（3）奖金的作用在理念上存在问题。发放的时候，按“平均主义”的思想，未实现绩效的激励，简单的奖金发放方式使奖金实际上成为另一种工资收入，这与奖金的激励初衷背道而驰。使得员工不但在奖金面前视而不见，而且把奖金认为是一种既得利益。（4）薪酬体系完全基于岗位或单纯基于个人的能力、资历。（5）确定工资的方法主要是谈判工资，加之缺乏制度化的调薪政策，导致了一个很怪的“后来者居上”现象，即在同样岗位，先到公司的员工反而比后到公司员工的薪酬水平低（与技能等因素无关）。这样导致了严重的内部不公平。2.薪酬结构设计岗位Position业绩Performance技能环境EnvironmentPPTE薪酬模式TechnicalAbility图2－1薪酬结构模式10ML-PPTE薪酬模型强调内部公平性与外部竞争性的双重考虑，是与公司的所有岗位、员工能力和业绩价值创造的有机结合。其中，岗位(Position)、技能(TechnicalAbility)、绩效(Performance)是基于公司内部公平性的参考要素，而行业市场情况(Environment)是公司外部竞争性的参考要素。薪酬设计价值分析四叶模型显示了企业在设计薪酬时必须考虑的价值因素，进而通过评估确定相应因素的薪酬支付标准，来确定员工的薪酬水平。2.1岗位价值因素薪酬结构四叶模型中首先考虑的因素是岗位因素，即通过对薪酬支付对象（员工）所在岗位责任的大小和相对重要性（价值判断）等因素的判断，并通过评估和考核制定相应的岗位薪酬标准。2.2个人技能因素薪酬结构四叶模型中，考虑的第二个因素是技能因素，即薪酬支付对象（员工）所承载的企业发展所需的知识、能力和经验的多少和相对重要性（价值判断），并通过技能评估来制定相应的能力薪酬标准。2.3绩效评价因素薪酬结构四叶模型中，考虑的第三个因素是绩效因素，即薪酬支付对象（员工）为企业创造业绩的多少和相对重要性（价值判断），并通过绩效考核确定相应的绩效薪酬标准。2.4市场环境因素薪酬设计四叶模型中，必须考虑的最后一个因素是市场环境因素。表明企业在设计薪酬时，离不开对人才薪酬市场的分析和判断。对市场人才需求大于市场供给时企业所需的人才岗位，在设计薪酬时必须给付较高的薪酬水平。对市场人才供给大于市场需求时企业所需的人才在设计薪酬时可以给付较低的薪酬水平。薪酬设计的内部数据可以通过访谈和问卷调查获得，外部的市场的调查信息，由权威薪酬调查机构提供。113薪酬构成与比例3.1薪酬构成薪酬体系由工资（岗位工资、技能工资、绩效工资）、奖金、福利、津贴四个部分组成。