第四章供应商管理_2

第四章供应商管理（供应源策略和关系）无论是米粒那样小的芯片还是像飞机一样大的机器都是供应链不可或缺的一环任何一环的失误都会导致整个供应链的崩溃，所以要确保和你的公司相关的任何一环都处于良好的工作状态WIN引例：长城计算机公司供应商管理长城计算机公司的采购人员经常会遇到一个棘手的问题：目前采购A公司的产品，过段时间B公司的产品质量超过了A公司，且价格更低。该怎么办?选A还是选B?如果选B，那和A的关系也就完了。到以后如果又有C超过B，还要不要新建立的关系?针对这样的问题，长城计算机公司的办法是实行AB双轨制，供应由A、B两家供应商来完成。B的产品质量好、价格低，多买一些；A的产品少买一些，但要让A体会到选择的标准。在交货期满足的情况下，订货量应满足下列公式：订货量：(质量／价格)*关系即采购量与供应产品质量成正比，与产品价格成反比。这样，只要采购方做到公开、公平、公正，就会使A供应商心服口服，从而更注重提升品质，改善管理，努力在竞争中做得更好。课前思考：1企业的供应商在事前应如何进行评选？事后应如何进行管理？2同一种材料的供应商到底应该有几个？一个？两个？多个？为什么？3对一个既有供应商的评价应该用哪些指标？4概括地讲，企业与供应商间的关系有两种：一是竞争型交易关系；二是伙伴型交易关系。你认为在中国的现实条件下，企业应该重点发展竞争型的供应关系？还是伙伴型的供应关系？为什么？5试举例说明应如何保持与供应商的良好关系？6你认为企业与供应商间建立“战略联盟”时应注意哪些问题？主要内容：供应商管理的含义、意义供应商管理的目标及战略供应商选择供应商考评指标供应商关系管理中关键的几个问题1、什么是供应商管理？供应商管理，是在新的物流与采购经济形势下，提出的管理机制，其内容包括供应商开发；供应商评估；供应商联盟；供应商绩效管理等。其中供应商评选（如下图）是供应商管理的重中之重。阶段1：初始阶段确立采购需求如果需求的话，组成工作小组阶段4：建立供应商关系建立必要的文献资料或合同引起较高的注意进行及时的信息反馈阶段3：供应商粗选和精选接触潜在的供应商供应商评估供应商选择阶段2：识别潜在的供应商确定选择标准/方法识别潜在的供应商阶段5：供应商关系评估在目前的水平下继续保持关系进一步建立关系减少或取消合作关系2、供应商管理的具体目标1)获得符合企业质量和数量要求的产品或服务。2)以最低的成本获得产品或服务。3)确保供应商提供最优的服务和及时的送货。4)发展和维持良好的供应商关系。5)开发潜在的供应商。3、供应商管理的战略1)设计一种能最大限度地降低风险的合理的供应结构。2)采用一种能使采购总成本最小的采购方法。3)与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本、提高质量的长期合作关系。4、供应商选择4.1为什么要选择新的供应商？公司战略目标需要—快速响应/更低成本现有供应商产能不足—我方业务量增大/供方客户增加现有供应商质量不稳—帮助其成长已无望现有供应商战略目标需要—利益驱动不足/目标客户改变价值观不同--文化差异甚至冲突制约/威慑现有供应商—竞争机制建立现有供应商交期不准—交涉无果/制程改善无效/物流环境制约新产品开发4.2供应商选择时考虑的因素1)产品质量2)供货能力3)企业信誉及历来表现4)质量保证及赔偿政策5)产品价格6)技术力量7)企业财务状况8)通讯系统9)企业在同行业中的地位10）地理位置供应商选择的案例：Ｃ集团公司的采购员老王，正面临着一项困难的供应商抉择——复印机租赁合同的竞争者只剩下最后的Ａ和Ｂ这两家公司。Ａ公司给出了更为有利的报价，但是老王对与Ａ公司以前的合作并不满意。Ｃ集团使用的225台复印机，其中的100台是根据一份4年期的合同从Ａ复印机公司租赁的。4年前，Ｃ集团与Ａ复印机公司供应商签订了一份为期4年的租赁复印机合同。Ａ复印机公司是一家大型的跨国公司，在市场中占主导地位，它以每次复印大约0．07元的投标价格获得了合同。但在合同的执行过程中，Ａ公司表现得很一般。它所提供的所有复印机不仅都没有放大功能而且不能保证及时的维修。4年后，合同期满，需要重新签订合同。这一次当地一家小公司Ｂ获得了合同。激烈的竞争和生产复印机成本的降低，使Ｂ公司提供了复印每次0．05元的价格。另外，Ｂ公司提供了多种规格和适应性很强的机型，有放大、缩小等多种功能。老王对Ｂ公司比较满意，并准备与其总经理签订4年的合同，该总经理承诺将提供关于每一台复印机的服务记录，而且还允许老王决定何时更换同类型的复印机，即老王有权决定可随时更换掉经常出故障的复印机。在Ｃ集团与Ａ公司过去的4年合作期间，Ａ复印机公司曾不断地向Ｃ集团介绍Ａ公司的其它系列产品，老王对此很反感这是因为：①老王从事采购工作的6年间，Ａ公司曾先后更换了13位销售代表；②Ｃ集团明确规定所有采购都要由采购总部来完成，而Ａ公司的代表虽然也明知这项规定却有时仍直接与最终的使用者进行联系而不通过Ｃ集团的采购总部。老王曾进行过招标，共收到了19份复印机租赁合同的投标。老王把范围缩小到5家，其中包括Ａ和Ｂ，最后再经筛选，确定为Ａ和Ｂ两家公司。淘汰其它投标者的主要理由是：①那些供应商缺乏供应的历史记录，不能满足Ｃ集团的业务要求；②没有计算机化的服务系统，也没有计划要安装。这次Ａ公司的投标中包括了重新装备的复印机，并提供了与Ｂ公司相似的服务，而且价格竟比Ｂ公司还要低20%。老王在考虑这些影响他短期内作出决策的因素时，感到有些忧虑：显然Ａ公司提供了一个在价格方面很有吸引力的投标，但在其它方面又会如何呢？另外又很难根据过去的表现来确定Ａ公司的投标合理性。同时，Ｂ公司虽然是家小公司，对老王来说又是新的供应商，又没有足够的事实能确定它的确能提供它所承诺的服务。如果签订的采购合同不公平，很可能会带来日后势必出现一些消极的影响。老王必须权衡许多问题，并被要求在3天内向采购部提出一份大家都能接受的建议。思考：如果您是老王，您会怎么做？分析提示：A公司存在以下问题：合同的执行过程中，它一直表现得很一般，服务也不太好。当竞争者B出现时才有所改善，包括比B更低的价格同时承诺提供较好的服务，但是这一切是在存在竞争的情况下出现的，而且A公司还有个问题就是更换销售代表的频率很高，一般来说经常更换业务的厂家都不是好供应商，会严重影响业务的连续性，最好不要和这样的公司合作。B公司的问题是：虽然说它提供的价格和相应的服务都非常诱人，但是作为C集团新的供应商，C集团没有足够的事实能确定它是否有提供符合要求的能力以及后续的发展能力。解决办法：可以尝试采用A、B双轨制的方法。先考核B公司，确认其是否有提供符合要求的能力和各方面的条件，在确认A和B公司都有这样的能力时，将80%的业务给A公司做，其余的给B公司。合同时间以一到两年为准，这期间需要进行一到两次的供应商考核评估，合格的续签合同，不合格的限期整改，逾期不改的，解除合同。4.3供应商选择的方法1）直观判断法直观判断法属于定性选择方法。主要根据征询和调查所得的资料并结合个人的分析判断。常用于选择企业非主要原材料的供应商。2)评分法评分法是指依据供应商评价的各项指标，按供应商的优劣档次，分别对各供应商进行评分，选得分高者为最佳供应商。3）线性权重法（加权综合评分法）线性权重法是目前供应商定量选择最常使用的方法。基本原理是给每个选择标准分配一个权重；每个供应商的定量选择结果为该供应商各项准则的得分和相应准则的权重的乘积的和。Eg1：需求方按如下分配比例来评价本地的供应商：产品质量占40分，价格占35分，合同完成率占25分。根据上期统计资料对供应商进行考评。供应商收到的商品数量/件验收合格的数量/件单价合同完成率甲2,0001,9208998%乙2,4002,2008692%丙6004809395%丁1,00090090100%根据上表数据,按如下计算可得出各供应商的综合分数如下:甲:(1,920÷2,000)X40+(86÷89)X35+0.98X25=96.7乙:(2,200÷2,400)X40+(86÷86)X35+0.92X25=94.7丙:(480÷600)X40+(86÷93)X35+0.95X25=88.1丁:(900÷1,000)X40+(86÷90)X35+1X25=94.4得分最高者是甲,因此甲供应商是最终选定的合适供应商Eg2：评价要素加权比例（%）结果质量W150%交货W240%服务W310%合计100100%各要素的重要性质量评定供货厂商交货量（吨）质量残次（吨）残次比例（%）合格率（%）A150302080B200502575C175251387交货评定延期交货的天数加权（延期内按每日计）1-10111-20221-25325以上4假设每个供货厂商都有四个订单：订单数供货厂商A供货厂商B供货厂商C延期天数延期天数延期加权延期天数延期加权144×1=41510×1=105×2=1077×1=721310×1=103×2=688×1=844×1=4399×1=91810×1=108×2=162310×1=1010×2=203×3=941610×1=106×2=121010×1=101210×1=102×2=4综合延期加权516464每单平均值12.81616供应商服务等级评定得分（10分满分）加权得分评定项目加权ABCABC合作程度2897161814文件的精确性2788141616响应速度2787141614售后服务4898323632合计10303430768676评定结果加权（%）ABC质量500.5×80=400.5×75=37.50.5×87=43.5交货400.4×87=43.80.4×84=33.60.4×84=33.6服务100.1×76=7.60.1×86=8.60.1×76=7.6合计10082.479.784.74）采购成本比较法采购成本比较法是通过计算分析针对各个不同的供应商的采购成本，选择采购成本较低的供应商的一种方法。eg：某单位计划需要采购某种物资200t，甲、乙两供应商供应的物资质量均符合企业的要求，信誉也比较好。离企业比较近的甲供应商的报价为320元/t，运费为5元/t，订购费用（采购中的固定费用）支出为200元；离企业比较远的乙供应商报价为300元/t，运费为30元/t，订购费用为500元。试采用成本比较法，选出合适的供应商。甲供应商：200x320+200x5+200＝65200元乙供应商：200x300+200x30+500＝66500元5、供应商考评指标对现有的供应商实际表现进行定期的监测、考核。传统的做法是对重点供应商的来货质量进行考评。当前具有国际水准的供应商管理则不仅仅局限于对质量的要求。国际通用的供应商考评指标１）质量指标２）供应指标３）经济指标４）支持、配合与服务指标１）质量指标①来料批次合格率＝合格来料批次／来料总批次×１００％②来料抽检缺陷率＝抽检缺陷总数／抽检样品总数×１００％③来料在线报废率＝来料总报废数／来料总数×１００％④来料免检率＝来料免检的种类数／该供应商供应的产品总种类数×１００％２）供应指标准时交货率＝按时按量交货的实际批次／订单确认的交货总批次×１００％交货周期：自订单开出之日到收货之时的长度（天）订单变化接受率＝订单增加或减少的交货数量／订单原订的交货数量×１００％３）经济指标价格水平：同本公司所掌握的市场行情比较；报价是否及时、报价单是否客观、具体、透明；降低成本的态度及行动；分享降价成本；付款条件。４）支持、配合与服务指标反应表现：对订单、交货、质量投诉等的反应沟通手段：是否有合适的人员与本公司沟通，沟通手段是符合要求。合作态度：是否将本公司看成是重要客户；共同改进：是否积极参与本公司相关的质量、供应、成本等改进项目或活动。售后服务参与开发其它支持案例：惠尔浦的供应商评估由于市场中GE、惠尔浦、富及第（Frigidaire）、美泰（Maytag）、肯摩尔（Kenmore）等品牌的出现，机械制造业中的竞争异常激烈。然而当许多家