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用增值的思维开展质量管理工作----2013年潍柴供应商大会外协件供应商分会质量专题报告SQI团队：宋正元2013年01月18日一、2012年质量表现二、增值思维系统展开三、重点突破，向系统性管理迈进目录一、2012年质量表现1、进厂检验表现（1）质量目标实施结果（1.1）二、三体系达标（1.2）一、五体系未达标，与2011年持平；五体系下半年较上半年有大的提升；一体系仍有巨大的改进空间一、2012年质量表现1、进厂检验表现（2）不合格批次数量前20位供应商清单（2.1）1体系前20位总不合格批次**次，集中度：60%一、2012年质量表现1、进厂检验表现（2）不合格批次数量前20位供应商清单（2.1）1体系前20位总不合格批次***次，集中度:60%一、2012年质量表现1、进厂检验表现（2）不合格批次数量前20位供应商清单（2.2）2体系前20位总不合格批次***次，集中度:66%一、2012年质量表现1、进厂检验表现（2）不合格批次数量前20位供应商清单（2.2）2体系前20位总不合格批次***次，集中度:66%一、2012年质量表现1、进厂检验表现（2）不合格批次数量前20位供应商清单（2.3）3体系前20位总不合格批次***次，集中度:76%一、2012年质量表现1、进厂检验表现（2）不合格批次数量前20位供应商清单（2.3）3体系前20位总不合格批次***次，集中度:76%一、2012年质量表现1、进厂检验表现（2）不合格批次数量前20位供应商清单（2.4）4体系前20位总不合格批次***次，集中度:69%一、2012年质量表现1、进厂检验表现（2）不合格批次数量前20位供应商清单（2.4）4体系前20位总不合格批次***次，集中度:69%一、2012年质量表现1、进厂检验表现（2）不合格批次数量前20位供应商清单（2.5）5体系前20位总不合格批次***次，集中度:65%一、2012年质量表现1、进厂检验表现（2）不合格批次数量前20位供应商清单（2.5）5体系前20位总不合格批次***次，集中度:65%一、2012年质量表现2、装试责任返工率指标表现（1）质量目标实施结果2011、2012年试车未达标，存在巨大改进空间一、2012年质量表现2、装试责任返工率指标表现（2）前20位供应商故障数量总数****，集中度:71%一、2012年质量表现2、装试责任返工率指标表现（2）前20位供应商故障数量总数****，集中度:71%一、2012年质量表现2、试车责任返工率指标表现（3）在装试中出现批量问题前20位供应商清单共有***家供应商出现***批次批量问题，前20位数量是***批次，集中度为：50%一、2012年质量表现2、试车责任返工率指标表现（3）在装试中出现批量问题前20位供应商清单共有***家供应商出现***批次批量问题，前20位数量是***批次，集中度为：50%一、2012年质量表现3、零公里故障率指标表现（1）质量目标实施结果零公里故障率达标且呈下降趋势，随后改进将进入攻坚一、2012年质量表现3、零公里故障率指标表现（2）前22位供应商故障数量总数***，集中度:100%一、2012年质量表现4、被停装供应商一览表全年被正式停装的件号共计***个，供应商清单如下一、2012年质量表现5、被破坏的供应商一览表（自2011年8月起至今）总共破坏批次***，其中前26家***批次，集中度81%一、2012年质量表现6、到潍柴做改进专题汇报供应商一览表全年共进行***次，其中前26家***次，集中度70%一、2012年质量表现7、亟待反思管理工作的开展（1）货源检测方法（手段）管理★该工作开展薄弱，需要与潍柴入库检验对接；★需要认真阅读和理解图纸，严格按照图纸定义去检测（2）货源检测有效管理★采用供应商提供的专用检具检测不合格★批量性不合格（3）改进有效性管理★入库检验连续3批以上不合格问题持续存在与发生★在装试中出现批量性不合格问题，说明适用性已满足不了，更谈不上符合性保证；★货源严重超差，屡屡进入破坏流程，最终被破坏处理（4）故障件返回管理大量的入库检验不合格货源、装试故障件、三包故障件不能及时处理返回供应商处，在潍柴长期积压、滞留！一、2012年质量表现7、亟待反思管理工作的开展（5）面对问题从管理上需要质疑三个为什么（5.1）为什么没卡住供应商质量部职责履行（5.2）为什么没做好供应商制造部门（车间）职责履行（5.3）为什么没改好供应商工艺包括设备部门职责履行一、2012年质量表现二、增值思维系统展开三、重点突破，向系统性管理迈进目录二、增值思维系统展开1、亟待改变观念要以增值的思维和管理结果把“满足客户需求”的口号真正转化到具体的管理行为中；最终提升供应商质量保证能力满足客户需求质量成本交付开发质量管理成本管理交付管理开发管理系统性管理环节1、外部质量2、内部质量3、计量管理4、贯标管理1、售后等外部成本2、过程等内部成本1、物流管理2、生产管理1、产品开发2、过程开发3、PPAP管理点目标管理二、增值思维系统展开2、以目标管理为导向建立起系统分类管理体系通过实践将目标管理所需要关注环节概括为如下4个方面；相关目标值的确定依然需要管理完善目标管理三包赔偿质量管理PPAP交付管理纯利润不被侵蚀符合性控制与改进程度新品对销售贡献度及符合性基础搭建准时交付向均衡生产延伸环节关注点1、三包赔偿2、故障分析3、服务站巡访1、入库2、生产3、可靠性4、售时5、售后1、项目管理2、能力管理3、图纸发放4、PPAP签署5、PPAP完成1、库存2、比例3、交付模拟目标值二、增值思维系统展开3、整体思路解决问题的关键在于用增值的思维和管理结果开展纠正预防工作，通过建立并推进目标管理，最终提升供应商质量保证能力（1）以目标管理体系建立为切入点，狠抓问责管理，促进改进工作有效、规范、系统性开展；（2）以货源符合性（工艺、工装设计准确）管理为基础立足点，在满足客户需求同时向PPAP（源头管理，质量策划）和改进管理（过程能力）环节延伸（3）目标管理推进的原则做法（3.1）明确潍柴对供应商目标管理及供应商内部目标管理，并实现彼此的管理衔接；目标（确定）、监控（证据）、评价（证据）、实施（改进）管理运行体系；实现满足客户需求目标（3.2）逐步建立与完善目标分解管理体系，最终实现管理目标细化到每一个环节与过程拥有者；建立行为增值和增值的贡献度的管理理念与行为二、增值思维系统展开3、整体思路（续1）（3）目标管理推进的原则做法（3.3）逐步建立与完善“三包索赔”（纯利润确保）、“质量管理”（质量损失）、“PPAP”（新品开发）、“货源交付”（准时率）等四条管理主线，并细化与分解到每一个环节与过程拥有者，实现行为与流程、岗位标准及目标对应管理，确保目标实现；（3.4）通过SQI按照目标管理展开审核实践，促进供应商的目标管理体系完善和有效运行；通过这种系统工作模块建立，可以使SQI清晰看到目前工作开展程度与层次在什么环节上（3.5）目标结果不好时，必须采取问责管理！（3.6）SQI参加主管供应商质量月度例会，其目的是督促SQI以总师思维开展系统管理，以工程师思路做细致工作，做好供应商整个过程管理；二、增值思维系统展开4、管理推进逻辑性用如下思维逻辑建立起增值性管理体系，并不断优化各环节内容与结果理念：行为增值结果：目标管理支撑：流程畅通依据：标准执行行为：工作计划（目标结果监控、评价、改进）证据：计划结果（监控、评价、改进PDCA报告）二、增值思维系统展开5、目标分解与管理原则目标分解原则目标管理原则目标层次确定原则第一层：公司级第二层：系统级第三、四层：部门级（管理与执行）第五、六层：班组与岗位级目标项确定原则★按业务★按系统★按部门强调输入与输出结果目标值确定原则▲体现进步▲体现改善效果▲与标杆看齐▲与股东要求相比▲与客户要求相比监控管理数据管理原则▲表样标准化▲数据收集日常化▲数据传递流程化监控管理原则（过程的符合性）▲审核流程明晰化▲审核过程标准化▲审核制度规范化评价管理时效性准确性公平性改善管理计划性持续性有效性二、增值思维系统展开6、目标分解流程图要建立目标树并延伸到具体执行者（管理者）中，目前SQI目标树展开如下；同样也应该要求供应商建立目标树并分解到具体的执行者中潍柴管理目标采购部管理目标SQI团队管理目标SQI小组管理目标SQI个人管理目标供应商管理目标二、增值思维系统展开7、目标管理环节展开（1）三包赔偿（关注工作流程）纯利润不被侵蚀为关注点，活动结果须有量化目标；要树立目标管理下清晰做什么、如何做的增值行为观念三包赔偿金额赔偿频次赔偿改进培训跨部门团队联合分析故障件管理服务手册SQI管理手册二、增值思维系统展开7、目标管理环节展开（2）三包赔偿（SQI工作要求）纯利润不被侵蚀为关注点，建立跨部门团队立足于故障分析并向内部改进和外部培训延伸；尤其要注重外部培训；必要的跟踪服务须开展供应商：每月15、25日前领取故障件并返回厂家内部供应商：隔月15日前向SQI提交改进报告和申诉报告；供应商：培训供应商：培训计划确定及资料或服务手册制订与完善主机客户培训OEM培训服务站培训红色表示做得不好培训对象：操作工、修理工技术人员、管理者故障件准确性确认赔偿单准确性确认如错误须向服务部申诉修正二、增值思维系统展开7、目标管理环节展开（3）质量管理（按如下逻辑设定目标）关注于符合性保证与改进程度、控制计划完善中与过程能力相互匹配；立足于故障件分析；查证于工艺设计；注重于对过程能力影响因素（人、机、料、法、环、检测）研究和提升；过程能力在验证工艺基础上，按照《PPAP工作展开所关注要点》内容开展质量管理计量管理保证管理改进管理体系管理配备完好使用鉴定外部内部加工装配采购项目信息主机OEM三包可靠性工序管理、过程能力7、目标管理环节展开（3）质量管理（按如下逻辑设定目标）（3.1）问题查证与改进工作展开逻辑要点立足于故障件分析，首先做工艺确认并注重于对过程能力影响因素（人、机、料、法、环、检测）研究和提升；注重控制计划完善中与过程能力相互匹配故障件获取分析形成故障树措施确定过程能力研究控制计划完善符合性检验控制故障件要有且数量要足够，否则后续工作无意义立足故障件分析形成故障树，杜绝头脑风暴法想象尽可能在故障再现状况下，确定措施能力监控与提升应纳入日常工作中并考虑所有因素控制计划应与能力相互匹配，这才是经济和有效的责任落实到人，要做到执行中发现问题解决问题；而不是发生问题后再解决二、增值思维系统展开7、目标管理环节展开（3）质量管理（按如下逻辑设定目标）（3.2）改进管理需要关注的环节与事项★根据目前各供应商的实际状况，建议在开展PPAP中，与批量生产中的问题的改进有效结合起来；一般地说，在APQP中更多地是关注验证工作的开展；而在批量生产的改进工作中，更多地关注查证工作开展；按照查证中发现问题去进行PFMEA开展，也是一种有效途径！查证与验证概念及逻辑关系如下查证验证查证定义：检查证明验证定义：加以试验得到证实问题结果因素措施故障再现依据结果7、目标管理环节展开（4）PPAP管理★关注新品对销售贡献度（急）及符合性基础搭建（缓），“急”和“缓”矛盾如何寻求平衡与控制，需要关注与控制★PPAP须避免一次性审核完成，在审核前应开展黄色部分工作内容★PPAP开展需要采购工程师发起签署PPAP计划，没有PPAP计划SQI无法开展★红色部分的风险评估要开展PPAP管理完成率签署率货源紧急放行制造过程设计确认图纸评审包装设计确认覆盖所有工序覆盖所有采购工序结论、工艺结论、零件结论PPAP审核实物质量工序能力现场6S体系管理客户图纸发放后计划签署条件是否具备及质量风险评估要管理，不能放任7、目标管理环节展开（4）PPAP管理★PPAP开展的项目管理流程与要点图纸接受图纸评审PPAP计划签署货源紧急发放管理厂家PPAP完成PPAP文件客户提交SQI对PPAP文件审核SQI现场审核接受者、转交、台帐、受控清单，有明确规定吗多少天内完成评审