领导变革

领导变革：转型为何失败？变革如何发生引领变革是领导面临的终极考验受变革影响最大的人，是那些深陷于旧模式而不能自拔者，极力抵制变革。《领导变革》(LeadingChange)哈佛商学院教授JohnP.Kotter通过对100多家试图通过变革显著提高竞争力公司为期10年的研究，剖析组织变革的关键因素。错误一：没有制造足够强烈的紧迫感没有合理的动机，人们就没有参与变革的动力。变革常常是由某些个人或者群体发起的，但是启动一个变革项目必须有许多人的积极投入。为此，必须制造紧迫感。走出“舒适区”（comfortzone）？让保持现状比涉足未知领域更加危险!紧迫感多强才够？观点：管理层中至少要有75%的人真正相信，固守现状是不能容忍的，否则变革会在后续阶段碰到严重问题。变革领导集团必须不断壮大，在第一阶段可能只有三五个人，但对大公司而言，到了第二阶段，这个集团必须达到20至50人，否则变革就难以取得重大进展。有些企业寄希望于负责人力资源、质量管理或者战略规划的高管来带领这个集团。维持运转？创建新体系？需要强有力的领导！起码的信任和充分的沟通---off-siteretreat事实上，如果没有强有力的直线领导人，就不可能拥有变革所需的实权。错误二：没有建立足够强大的变革领导集团在所有成功案例中，变革领导集团都会勾勒一幅美好的未来图景，并且让顾客、股东和员工都容易理解和心神向往——一个愿景应当在5分钟内就能够解释清楚。没有明确的愿景，变革行动很容易变成一堆毫无章法、互不相容的项目。对变革迷惑不解？---事不关己高高挂起？变革方向过于复杂或模糊，等于没有方向；长篇大论----愿景所需要素隐藏太深；错误三：没有树立明确的愿景变革必须取得大多数员工的支持，但如果沟通不能让人信任，这个任务也就无法完成。沟通不是一蹴而就的，而是需要管理者利用所有可能的方式广泛宣传变革的愿景。管理者还必须“言出必行”——对变革危害最大的，莫过于重要人物嘴上说一套，做得却是另一套。错误四：愿景的沟通效果极差只有沟通是永远不够的，领导集团还必须将变革的障碍一一扫除，无论“拦路虎”是某些人或是某些观念。障碍：组织结构——岗位职责过于狭窄；薪酬或绩效评估制度驱使人们在新愿景和自身利益之间作出取舍；抗拒变革的上司——最大障碍错误五：没有为实现新愿景扫除障碍真正的变革需要时间，如果不能设置一些短期的目标，并在达到目标后加以庆祝，许多人的变革热情就会大大下降，甚至投身抗拒变革的行列。取得短期成绩？期盼短期成绩？某些指标好转？新品成功上市？生产率提高？表扬？升职？--奖励功臣？错误六：没有系统地规划并取得短期成绩管理者一看到业绩有明显的改善，就忍不住要宣布变革取得了胜利。庆祝一场战斗的胜利本来无可厚非，但过早地宣布赢得了整场战争只会让强大的习惯势力死灰复燃。一场变革需要5-10年时间才能在公司文化中生根开花，在此之前，变革中实施的任何新举措都是脆弱的，随时可能退化。错误七：过早宣布变革成功变革只有彻底改变“我们这里做事的方法”，使新方法融入到公司的血液之中，才能持久。要以制度化方式把变革融入公司文化，有两个要素重点考虑：1有意识向大家说明新方法、新行为、新态度对提高公司业绩的作用。如果任由人们自己分析其中的关系，结论可能会极不准确。2花时间在高层管理新班子的组建上，确保能代表新的行为方式。一个错误的继任决策可能让十年的艰苦努力付之东流。而如果变革行动没有董事会的参与，可能出现错误的继任决策。错误八：没有把变革固化到公司文化中组织变革的八大步骤制造紧迫感考察市场和竞争的现状发现并讨论现实的和潜在的危机或者重大机遇12建立强有力的变革领导集团建立一个力量足够强大的团体，领导变革行动鼓励这个团体以团队的方式开展工作4沟通和传播愿景利用所有可能的渠道，沟通和传播变革的新愿景及其战略以变革领导集团的行为作为榜样，树立新的行为方式3树立变革的愿景树立明确的愿景，为变革行动指引方向制定实现这个愿景的战略6系统地规划并取得短期成绩规划怎样显著地改善业绩实现业绩改善目标表扬并且奖励那些为业绩改善做出贡献的员工5授权下属采取行动实现愿景扫除变革的各种障碍改变严重妨碍愿景实现的各种制度或结构鼓励冒险和突破传统8将新方法制度化指明新行为和公司成绩之间的联系找到合适的方法培养后继领导人才，确保变革领导工作的延续性7巩固成效并发起更多变革利用可信度的提高，去改变与愿景不符的制度、结构或政策聘用、提拔和培养能够贯彻落实愿景的员工用新项目、新主题和新的变革推动者，加大变革力度