生产规划

2020/5/261第四章生产规划2020/5/2624.1ERP的计划层次计划的意义计划是企业管理的首要职能，只有具备强有力的计划功能，企业才能指导各项生产经营活动顺利进行。当前企业所面临的市场竞争越来越激烈。在这种情况下，企业要生存和发展，就必须面对市场很好地计划自己的资源和各项生产经营活动。2020/5/263企业困扰无人知晓在企业高层领导会议上，对于所讨论的产品和生产线竟然没有一个人能够掌握必须的和足够的信息和数据。采购人员按月制定采购计划，但他们不能追踪。库房管理人员不知道这几天来库房的变化。数据不一销售预测按季度进行，但和实际的销售额有很大差别。生产部门安排生产计划，已经有几个产品的生产计划已经过期，但尚未调整。企业有许多产品存放在成品库中，但是，企业的许多客户却不能按时得到发货，实际上常常把同一批货承诺给多个客户。无人承诺企业已经对客户做出了承诺，答应按时发货，但是没有人保证一定能做到。财务部门要求销售、库存和生产部门提供关于未来半年的详细计划，以便确定企业能否满足其今年的财务预算。每个人都有自己的一套数据来为自己的工作辩护，而把责任推向别人或别的部门，甚至抱怨客户或供应商。2020/5/264ERP计划层次经营计划生产规划资源需求计划主生产计划粗能力计划车间生产控制物料需求计划能力需求计划主计划宏观计划微观计划L1L2L3L4L52020/5/265供需平衡供需矛盾是企业最基本的矛盾计划解决方法：确定生产目标。确定生产(或制造)资源。协调需求和能力之间的差距。2020/5/2664.2生产规划生产规划是对企业未来一段时间内预计资源可用量和市场需求量之间的平衡所制定的概括性设想，是根据企业所拥有的生产能力和需求预测，对企业未来较长一段时间内的产品、产出量等问题所做的概括性描述。每类产品在未来一段时间内需要制造多少？需要何种资源、多少数量来制造上述产品？采取哪些措施来协调总生产需求与可用资源之间的差距？2020/5/267主生产计划粗能力计划MRPII逻辑流程图生产规划资源需求计划销售规划可行？可行？物料需求计划能力需求计划可行？采购作业车间作业成本会计业绩评价资源清单合同预测其它需求供应商信息销售与运作计划生产规划应收帐总帐应付帐库存信息物料清单工作中心工艺路线客户信息成本中心会计科目宏观微观经营规划123454个计划层次1个执行层次决策层计划层执行控制层2020/5/268生产规划的作用把经营规划中用货币表达的目标为用产品系列的产量来表达，制定出每个月生产哪些产品？销售多少？制订一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产。需求是有起伏的，而生产能力却是有限和相对稳定的，需要结合消耗库存量来保持生产稳定同时又能满足变动的需求量。控制拖欠量（对于MTO类型）或控制库存量（对于MTS类型）。作为编制主生产计划（MPS）的依据。2020/5/2694.3生产规划大纲的编制信息收集计划部门的信息：包括销售目标和库存目标，均以金额表示。市场部门的信息：包括各时段产品的销售预测（以产品数量表示）。产品研发部门的信息：确认新产品设计的可能性，包括资源清单和专用设备要求。生产部门的信息：主要为资源可用性，如可用劳动力、可用机时或工作中心小时、当前库存水平、当前未完成订单的数量。财务部门的信息：包括单位产品的成本和收入、资金可用性和增加资源的财务能力。2020/5/2610制定生产规划生产规划是一个关于产品族的计划过程用于制定生产规划的因素包括销售规划、供应商、生产能力限制、当前的和所希望的库存量（对于面向库存生产的产品）或当前的和所希望的未交付客户订单量（对于面向订单生产的产品）生产规划的生产率经常会与销售率不同2020/5/2611编制PPS时三方面因素的平衡l需求/预测l生产状况l库存水平累计需求方案1方案2时间累计值生产需求的两种平衡方案2020/5/2612不同生产环境MTS：控制年末预期的库存水平，每月的生产率比每月的销售预测低一些；MTO：控制未完成订单的水平，每月的生产率要比每月的销售预测高一些，以年末实现减少未完成订单量的目标；2020/5/2613面向库存生产-平均法例：假设一个生产儿童推车的工厂编制生产规划，计划展望期为一年，按月划分时区，年末库存目标是100辆，当前实际库存量为500辆，拖欠订单数量是300辆。儿童推车的年预测销售量是1200辆。(1)把年预测销售量1200辆按月平均分布，每月为100辆。(2)计算期初库存期初库存=当前库存一拖欠订单=500-300=200辆(3)计算库存变化库存变化=目标库存-期初库存-100-200=(-100)辆（库存减少）(4)计算总生产需求总生产需求＝预测数量＋库存变化=1200+(-100)=1100辆(5)把总生产需求量按时间段分配在整个计划展望期内，所得到的生产计划大纲初稿如表4-2所示。2020/5/2614表4-2面向库存生产的产品类：儿童手推车产品类：M120当前日期：1/12/2008单位：台当前库存量：200月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月销售预测100100100100100100100100100100100100期初库存200预计库存190180170160150140130120110100100100生产规划909090909090909090901001002020/5/2615面向库存生产-滚动计划法滚动式计划有几大优点：计划是动态的，计划的应变能力得到了保证。计划具有连续性，这样便于建立正常的生产秩序和组织均衡生产。生产儿童车厂编制生产规划，各时段内的预测量为表4-3所示，期初库存为300，要求各时段内库存为下一预测量的50%，试编制期各时段内的生产规划。每一时段期望库存＝下一时段预测量*50%每一时段生产规划量＝该时段的预测量+(该时段期望库存-上一时段库存量)2020/5/2616表4-3滚动计划法编制生产规划月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月销售预测800700500700600400500600700800900400期初库存300期望库存350250350300200250300350400450200生产规划8506006006505004505506507508506502020/5/2617面向订单生产对面向订单生产(MTO)环境下编制生产规划，是根据当前的和所希望的未交付订单量来控制生产率预计未交付订单＝当前未交付订单＋销售规划量－生产规划量2020/5/2618例：假设一个生产儿童推车的工厂编制生产规划，计划展望期为一年，按月划分时段，年末未完成订单数量为300辆，当前未完成订单量为420辆，年预测销售量为1200辆。(1)把年预测销售量1200辆按月平均分布，每月为100辆。(2)计算未完成订单的改变量拖欠订货数变化＝期末目标拖欠订货数-当前拖欠订货数＝300-420＝（-120）辆（未完成订单量减少）(3)计算总生产量总生产量＝预测销售量-拖欠订货数变化＝1200-(-120)＝1320辆(4)把总生产量平均分配到各月。2020/5/2619表4-4面向订单生产的产品类：儿童手推车产品类：M120当前日期：1/12/2008单位：台当前未完成订单量：420月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月全年销售预测1001001001001001001001001001001001001200预计未完成订单410400390380370360350340330320310300生产规划11011011011011011011011011011011011013202020/5/2620线性规划模型变量。变量又称为决策变量，如生产计划中产品的品种和数量等，可以用X1、X2、…表示不同品种产品的产量。目标函数。它是指系统目标的数学描述，线性规划的目标函数是求系统的极值，如产值、利润、效率极大值或原材料消耗、成本费用的极小值。约束条件。它是指实现系统目标的限制因素，涉及系统内部和外部环境的各个方面，如生产能力约束、原材料能源约束、库存水平约束等。变量非负限制。它是指所有决策变量均大于或等于零。2020/5/2621特殊形式-图表法一般考虑的成本项目正常成本。指在正常稳定的生产状况下单位产品的生产成本，主要包括直接材料、直接人工和制造费用。加班成本。随加班时间和生产率增加而呈现指数曲线状急剧上升。外协成本。指由自制改为外协时，需要多支出的外协加工费和外协管理费等。对于短期的临时外协加工，其加工费可能大大高于本企业的正常生产成本。库存成本。包括订货成本和保存成本。订货成本随批量的增加而减少，而保存成本随批量增加而增加。一些假设计划期内正常生产能力、加班生产能力以及外协量均有一定限制；计划期的预测需求量是已知的；全部成本都与产量呈线性关系。2020/5/2622基本步骤(1)将总生产能力列的生产能力数字放到“未用生产能力”一列。(2)在第1列（即第一时段）寻找成本最低的单元。(3)尽可能将生产任务分配到该时段，但不得超过该时段所在行的未使用生产能力的限制。(4)在该行的未使用生产能力中减掉所占用的部分，结果为余下的未使用生产能力（注意剩余的未使用生产能力绝不可能是负数，如果是负数，说明在该生产能力的约束条件下无可行解，必须增加生产能力）。如果该列仍然有需求尚未满足，重复步骤(2)-(4)，直至需求全部满足。(5)在其后的各时段重复步骤(2)-(4)，注意在完成一列后再继续下一列（不要同时考虑几列）。2020/5/2623例题某冰箱生产厂家，生产某品牌冰箱的需求预测，有关成本和生产能力数据如表4-6,4-7，4-8所示。期初库存为400台，所期望的期末库存为300台。请用图表法制定生产计划。按照该厂的经营方针，不允许任务拖期和库存缺货。2020/5/26242020/5/26252020/5/2626计划结果表4-10冰箱生产计划根据表，该计划的总成本是各单元生产任务乘以单元单位成本之和，即：第1季度：1200×80+400×84+250×138=164100第2季度：2000×80+250×134=193500第3季度：2100×80+250×130+150×140=221500第4季度：1800×80=144000总成本为723100元2020/5/2627资源需求计划建立资源清单；计算资源需求；比较可用资源和资源需求；协调可用资源和资源需求之间的差距。撰写生产规划大纲2020/5/2628资源清单法2020/5/2629协调可用资源和资源需求之间的差距物料短缺：增加物料购买、减少生产总量、用其他供给源、用替换物料。劳动力短缺：安排加班、雇用临时工、转包、减少生产总量、调整生产线。设备短缺：购买新的设备、升级现有设备、转包作业、改变工艺过程、减少生产总量、调整产品类或生产线。2020/5/2630能力计划系数法能力计划系数法，是通过能力计划系数（CapacityPlanningFactor,CPF）来制定资源需求计划，能力计划系数是表示单位生产量占用的制造过程中某种资源数，是利用产量与消耗资源的历史数据进行大致的经验估算，编制过程如下：利用过去一段时间的经验数据计算CPF;根据CPF和计划产量计算能力需求。2020/5/2631例：假设生产手机的生产过程包括4个主要工序：贴片、测试、压制、成型。在过去6个月中，在一条生产线上，有9个不同型号使用上述生产制造设备，在这4个工序中用了47000个直接工时，完成了这种系列产品5800部手机。生产计划大纲中下两个季度的计划为7000部手机。2020/5/26322020/5/2633思考题•1.试分析EPR计划层次有哪些？各自的作用是什么？•2.生产规划在整个计划体系中起什么作用？•3.生产规划的基本内容是什么？•4