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一、供应链运作层面的管理供应链运作也称供应链执行（Execution）、供应链协调（coordination）。供应链运作管理需要对物流、信息流、资金流进行精心的计划和周全的协调。供应链运作管理的特征：（1）多周期，循环运作；（2）集成化、协同运作；（3）动态性和不确定性供应链运作框架供应链运作有哪些业务活动，这些业务活动是怎样连接组合起来的?集成供应链运作框架如图3-9，如果将整个模型比作房屋的话，整个供应链运作的地基就是信息技术和组织结构，它们为供应链运作提供支持基础；供应链综合绩效评价体系是屋顶，为供应链运作提供整体指导和反馈。房屋的主体是供应链的实际运作过程，大致可以分为计划系统、制造系统和物流系统三个层次。供应链运作的框架结构A4.精细生产/JITA5.供应商伙伴关系管理A6.集成化的供应链管理B.技术能力B1.集成化的信息系统B2.先进的信息技术A.业务流程能力A1.用户驱动A2.有效地分销和物流A3.需求驱动的生产销售计划B3.产品设计系统C.组织管理能力C1.一体化的绩效评价C2.团队工作C3.联盟化的组织结构A1需求驱动A5供应商管理库存管理分销管理A2有效物流供应商客户A3供应链计划A4精细制造A6供应链综合绩效评价采购生产分装订单处理物料需求ERP主生产计划销售预测信息技术：B1集成化信息系统B2先进信息技术B3产品设计系统组织结构：C1集成供应链C2团队工作C3跨功能的组织结构供应链运作结构模型教材图3-9供应链运作结构模型客户关系管理供应商关系管理三种流：信息流、物流和资金流需求：预则、订单、需求塑造、客户关系管理计划：主生产计划（生产数量和交货期信息）→资源计划ERP和MRPⅡ（制造资源计划）（能力平衡）→物料需求计划（MRP）（需要什么样的原材料或零部件）→生产进度计划采购：采购订单、内向运输、仓储和库存管理、供应商关系管理生产：生产控制（计划实施过程）销售：订单履行过程、客户关系管理、外向物流需求预测主生产计划资源计划物料需求计划生产进度计划采购订单供应内向物流生产过程控制配送外向物流销售订单履行用户的用户用户供应商供应商的供应商客户订单供应链运作过程举例制造制造IBM制造制造制造制造订货计划企业计划生产计划MRP集中采购生产计划直接销售地方分销中心销售渠道用户订单市场调查销售分析需求预测供应商信息在制品库存图IBM欧洲公司供应链运行管理二、供应链运作业务流程业务流程（BusinessProcess）把输入转化为输出的一系列逻辑上相互关联的活动集合。流程是一个从输入到输出的转换过程。它是由一系列活动或事件组成的，可以是连续的，也可以是断续的。核心流程：是体现组织核心业务和核心能力的流程，如技术型组织其核心业务流程为技术研发流程；销售型组织为市场调查、采购、销售、回款；生产型组织为供应、生产、运输、仓储、配送等意义：组织上，打破职能、部门的界限；技术上，实现流程程序化、管理自动化。1）业务流程分解业务流程分解到多细才合适？“黑箱”：经济学——管理学投入产出供应商核心制造企业供应商客户客户R&D计划采购生产分销采购订单付款内向运输供应商关系管理NallanC.Suresh：流程的类型TypesofProcessLinksSomelinksaremorecriticalthanothers1.Managedprocesslink:focalfirmhasintegratedaprocesswithanotherfirm2.Monitoredprocesslink:focalfirmsimplymonitorsorauditshowthelinkisintegratedandmanaged3.Not-managedprocesslink:notcritical,sofocalfirmdoesnotevenmonitorthislink;focalfirmtruststheotherfirmstodowellonthislink4.Non-memberprocesslink:linkbetweenmembersofthefocalfirm’sSCwithnon-membersoftheSC(e.g.,linkbetweenasupplierwhoalsosuppliestoacompetingSC(non-member);cannotbeignored.有些流程线比另一些更重要被管理的流程：核心企业与另一个企业结合为一个流程被监视的流程：核心企业只是监督或检查连接怎样被结合或管理不受管制的流程：不重要，所以核心企业甚至不会监视这种连接，核心企业相信其他企业这种连接上会做得更好非成员企业的流程：核心企业的供应链的成员与供应链的非成员之间的连接（例如一个供应商也供应一个竞争性供应链（非成员），他们之间的连接不能被忽视）2、业务流程分析供应链核心制造企业的核心业务流程：1）订单-销售-现金流程2）采购-付款-供应流程3）协同化生产运作流程1）订单-销售-收款流程（逻辑视图）订单触发营销-销售流程，营销-销售流程触发收款流程，销售流程与库存流程配合，完成发货客户订单接收检查订单销售数据更新可供货的订单可供应的商品开具客户帐单收到货款更新总分类帐采购-付款流程或生产流程技术支持：信息技术、信息系统——不断更新的用于管理决策的业务信息订单营销和销售收款库存流程连接连接订单-销售-收款流程（水平视图）信息流包括需求信息流、计划信息流、物流信息流、资金信息流等：1客户下订单；2销售部门请求信用额度审批；3信用额度部门通知销售部门信用额度请求的意向；4销售部门确认客户订单；5、6销售部门告知运输、仓库、收款部门有关销售订单的信息；7仓库填写提货单发给运输部门；8、9运输部门通知销售部门、收款部门发货信息；10收款部门将发票发给客户；11客户通知收款部门付款信息物流：运输部门组织货物运输到客户；资金流：客户将货款打到帐户上。销售主管销售部门财务主管会计收账出纳信用审批物流主管运输部门仓库客户123457866910112）采购-供应-付款流程（逻辑图）采购订单出发采购流程，采购流程触发付款流程和供应流程采购订单发送应付帐款发送货款接收检货技术支持：信息技术、信息系统——不断更新的用于管理决策的业务信息更新总分类帐订单-现金流程或生产流程连接业务报告流程连接订单触发供应付款采购-付款-供应流程（水平视图）信息流：1库存或生产部门将购货请求发到采购部；2采购部向供应商发出采购订单；3将采购通知发给收货部门；4将采购通知发给应付款处理部门；6收到发票；7将收货通知发给付款部门；8通知出纳付款物流：5供应商将货物发给收货部门；资金流：9出纳将支票发给供应商物流主管采购仓库财务主管会计付款出纳供应商1234568973）集成化协同生产流程（逻辑图）产品库存年状态触发生产计划流程，计划流程触发生产流程。为订单供货的库存确定库存水平较低制定生产计划技术支持：信息技术、信息系统——不断更新的用于管理决策的业务信息生产制造过程控制库存增加所采购的货物订单-现金流程采购-付款流程库存流程库存触发计划生产集成化协同生产流程（水平视图）信息流：1产品库存信息传递给生产计划部门；2、3计划部门制定生产计划并通知工厂、原材库、财务；4生产部门制定成本预算生产物流：6向工厂提供原材料；7产成品入库；资金流：5财务部门进行生产资金预算并支付给生产部门生产主管计划部门工厂财务主管成本资金物流主管原材料库产品仓库12345673、流程设计与再造业务流程再造（BusinessProcessesReengineering，BPR）1990年，Hammer博士提醒人们，企业的许多流程是根据早年的观念发展而来，许多流程没有创造价值，却习以为常，仍然遵循。传统组织中过细的部门分工割裂了完整的流程，分工原则建立的职能型组织，当业务涉及到多个部门时难以协调流程再造方法1）次序改变：班尼路公司服装生产流程旧流程：服装款式及颜色策划丝染色织布裁剪缝制销售对外流行色的反应周期新流程：服装款式策划织布裁剪颜色策划缝制布染色销售对外流行色的反应周期流程再造方法2）合并或消除：IBM信贷公司的信贷流程旧流程：客户贷款申请IBM现场销售员IBM信贷专员信贷部信用审核商务部拟定合同文秘部制定报价单新流程：客户信贷申请IBM现场销售员处理IBM信贷交易员处理特殊情况处理专家决策支持系统流程再造方法3）自动化：福特北美公司财务部流程旧流程：采购部财务部卖方仓库订货订单签约、发货验收验货单审核付款订单副本发票付款新流程：订购订单签约、发货验收收货单数据库一、采购的定义采购是一个物流职能部门（function）采购是供应链价值链的一个环节（link）采购是一个业务过程（process）采购（Procurement）购买（Buying或Purchasing）交换（exchanging）租赁（hiring）外用（outsourcing）采购和采购管理的一般过程请购单其他需求信息采购决策编制计划选择供应商协商谈判签订合同供应物流验收入库审核付款购后评价反馈调整计划组织实施：控制监督评估采购决策：自制与外购；品种；总量和批量；时间；方式等采购——供应链的流入管理教材图6-1采购活动连接制造商和供应商采购的重要性ImportanceofPurchasingFactorsincreasingtheimportanceofpurchasingtoday:Impactofmaterialcostsonprofit(50-70%ofeachsales$ispaidformaterials)Moredemandingsupplyrequirements(supplydeliveriesmustbeexactintiming,quantity,andquality)Increasingglobalcompetition(growingcompetitionforscarceresources,andageographicallydispersedsupplychains)下列因素增加采购重要性：物料成本影响利润（销售额的50-70%支付物料成本）对供应的更高要求（供应交付在时间、质量、数量上必须是准确无误）日益增加的全球竞争（对稀缺资源的过渡争夺，地理上分散的供应链）供应链管理中采购的战略意义•例：某企业总销售额10,000,000.00元物料和服务采购成本7,000,000.00元工资2,000,000.00元管理费用500,000.00元因此，利润=500,000元。使利润翻倍、达到100百万元的方法有：•将销售收入增加100%•将工资减少25%•将管理费用减少100%•将采购成本减少7.1%采购的经济杠杆作用明显可知。采购部门的目标符合公司的质量标准在需要的时候能够快速交货准时、足量交货能够改变规格、交货时间或数量（柔性）价格合理绩效目标：质量、速度、可靠性、柔性和价格二、传统采购模式传统采购的业务流程（教材图6-2）供应商采购部门生产部门库存提货采购计划供应投标选择供应商和制造部门协商准备采购单生产备货验收接收收款和制造部门确定订货细节提交生产通知财务部门付款发出订货信息请求谈判答复订货付款传统企业采购模式的特点传统的采购过程是典型的不对称信息下的博弈过程验收检查时采购部门一个重要的时候把关工作，质量控制难度大且难以保证供需关系是临时或短期的交易合作关系，且竞争多于合作供应商对用户的需求相应能力迟钝，因此也无法很好的相应市场需求的变化供应链采购模式供应链的采购业务流程（教材图6-4）发供应商采购部门制造部门制造订单采购订单销售订单准备货物收款协调采购制造工程接受货物通知财务请求请求销售计划采购计划制造计划制造信息反馈订货信息反馈交货通知财务部门付款基于供应链的采购管理与传统采购管理的异同1）从信息不对称转向充分的信息交流和信息共享2）从为库存而采购转向订单驱动的采购3）从采购管理转向外部资源管理4）从一般买卖关系转向战略合作伙伴关系、战略供应源1）信息交流与共享采购部门负责对整个采购过程的组织