1项目管理办法

1中国化学工程第四建设公司施工项目管理办法二00七年五月21.总则1.1为提高公司施工项目管理水平，促进施工项目管理的科学化、规范化和法制化，适应市场经济的需要，特制定本办法。1.2本办法是规范公司施工项目管理行为，明确公司各层次与人员的职责和相关工作关系，考核评价项目经理和项目经理部的基本依据。1.3施工项目管理实行项目经理责任制和项目成本核算制，不断改进和提高项目管理水平，实现可持续发展。1.4施工项目管理，除应遵循本办法外，还应符合国家法律、行政法规及有关强制性标准的规定。1.5联合经营项目、承包经营项目参照本办法执行。32.项目管理内容与程序2.1项目经理部的管理内容由公司经理(分公司经理、工程处主任)向项目经理下达的“项目管理目标责任书”确定，并由项目经理负责组织实施。在项目管理期间，由发包人或其委托的监理或公司管理层按规定程序提出的，以施工指令形式下达的工程变更导致的额外施工任务或工作，均应列入项目管理范围。2.2项目管理的内容包括：编制“项目管理实施规划”；项目进度管理、项目质量管理、项目职业健康安全与环境管理、项目成本管理、项目人力资源管理、项目材料管理、项目机械设备管理、项目技术管理、项目资金管理、项目合同管理、项目信息管理、项目现场管理、项目组织协调、项目竣工验收、项目考核评价、项目回访保修。42.3项目管理的程序依次为：选定项目经理；项目经理接受公司(分公司、工程处)委托组建项目经理部；公司(分公司、工程处)与项目经理签订“项目管理目标责任书”，项目经理部编制“项目管理实施规划”，进行项目开工前的准备，施工期间按“项目管理实施规划”进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算，清理各种债权债务，移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送公司有关职能部门(项目、财务、审计)，公司组织考核小组对项目管理工作进行考核评价，兑现“项目管理目标责任书”中的奖惩承诺，项目经理部解体，在保修期满前，公司根据“工程质量保修书”的约定进行项目回访保修。53.项目管理实施规划3.1项目管理实施规划必须由项目经理组织项目经理部在工程开工之前编制完成。3.2项目管理实施规划依据下列资料编制：1.施工合同；2.项目管理目标责任书；3.公司有关的文件、质量环境安全管理体系文件；4.国家有关的法规、标准；5.现场工程情况，发包人提供的信息和资料；6.公司同类项目的相关资料。3.3项目管理实施规划应包括下列内容：1项目概况2.项目实施条件分析3.施工布置4.项目管理目标(工期、质量、安全、成本、环境)5.项目组织结构6.人力资源计划7.施工机械计划8.施工进度计划69.技术组织措施计划10.保证进度目标的措施11.保证质量目标的措施12.保证职业健康安全与环境目标的措施13.保证成本目标的措施14.技术经济指标分析4.项目经理责任制4.1一般规定4.1.1公司在进行施工项目管理时，实行项目经理责任制，项目经理责任制作为项目管理的的基本制度，是评价项目经理绩效的依据。4.1.2项目经理责任制的核心是项目经理承担实现项目管理目标责任书确定的责任。4.1.3公司应处理好公司(分公司、工程处)管理层和项目管理层和劳务作业层的关系，并在“项目管理目标责任书”中明确项目经理的责任、权力和利益。根据工程项目的不同地区、不同规模、不同类型、不同取费标准，不同安全文明工地要求等，分别制定各项管理目标、各种类型人员工资标准、奖惩办法，做到标准明确、量化考核。对一些特殊工程（如形象工程或为获得后续工程而承接的无利润工程）则要区别对待，制定相应的成本目标，以保证工程项目的顺利进行和不影响项目施工人员的收入。74.1.4公司管理层应加强计划管理，保持资源的合理分布和有序流动，并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务。4.1.5公司(分公司、工程处)管理层对项目管理层的工作进行全过程指导、监督和检查。4.1.6项目管理层应做好资源的优化配置和动态管理，执行和服从公司(分公司、工程处)对项目管理工作的监督、检查和宏观调控。4.2项目经理4.2.1选择项目经理采用以下三种方式1.竞争招聘制；招聘的范围可面向企业，也可面向社会，但要本着先内后外的原则，其程序是：个人自荐，组织审查，答辩讲演，择优选聘。2.经理委任制；委任的范围一般限于公司内部人员，其程序是经理提名，组织人事部门考察，党政联席会议决定。3.基层推荐、内部协调制；由公司基层单位向公司推荐人选，由组织人事部门集中各方面意见，进行考核后，提出拟聘用人选，报公司领导研究决定。4.2.2项目经理应由法定代表人任命（分公司、工程处管理的项目，项目经理确定后应报公司批准，由法定代表人签署任命书），项目经理根据授权的范围、期限和内容，履行管理职责，对施工项目自开工准备至竣工验收实施全过程、全面管理。4.2.3项目经理必须取得“建设工程施工项目经理资格证书”或“注8册建造师资格证书”。4.2.4项目经理应接受公司(分公司、工程处)的领导，接受公司各级职能部门的检查与监督。施工发生重大安全、质量事故或项目经理违法、违纪（或项目发包人要求）时，公司(分公司、工程处)可撤换项目经理。需要撤换项目经理时，应进行审计并按有关合同规定报告相关方。4.2.5项目经理应按工程总造价的0.5~1.5%交纳风险抵押金，风险抵押金依据工程量进行测算，最高不超过15万元。4.2.6项目经理应具备下列素质：1.具有符合施工项目管理要求的能力,善于进行组织协调与沟通。2.具有相应的施工项目管理经验和业绩；3.具有承担施工项目管理任务的专业技术、管理、经济和法律、法规知识；4.具有良好的道德品质；5.身体健康。4.3项目经理的责、权、利4.3.1项目经理应履行下列职责：1.代表公司实施施工项目管理，贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行公司的管理制度，维护公司的合法权益；92.执行项目承包合同规定由项目经理负责履行的各项条款；3.履行“项目管理目标责任书”规定的任务；4.组织编制“项目管理实施规划”；5.对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理；6.建立项目质量管理体系和安全管理体系并组织实施；7.在授权范围内负责与公司管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理等的协调，解决项目中出现的问题；8.按“项目管理目标责任书”处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配；9.进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件；10.参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计；.11.协助公司进行项目的检查、监定和评奖申报；4.3.2“项目管理目标责任书”是公司（分公司、工程处）与项目经理部签订的明确项目经理部应达到的成本、质量、工期、安全和环境等管理目标及承担的责任，并作为项目完成后考核评价依据的文件。“项目管理目标责任书”包括下列内容：1.应达到的项目进度、质量、成本、职业健康安全与环境目标；2.项目经理部使用作业队伍的方式，项目所需材料供应方式和机械设备供应方式和核算办法；3.公司对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办法及项目管理目标评价的原则、内容和方法；4．项目经理部应承担的风险；105.项目经理解聘和项目经理部解体的条件及方法；6.其他双方商定应明确的事项。4.3.3“项目管理目标责任书”在实施过程中，应进一步完善和提高，对于某些目标可根据项目情况进一步细化，对于某些明显不符合实际的目标也可进行适当调整。4.3.4项目经理具有下列权限：1.参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同；2.经授权组建项目经理部，确定项目经理部的组织结构，选择聘任有关人员，对项目部人员的任职情况进行考核监督，决定奖罚乃至辞退；3.在公司财务制度允许的范围内，根据工程需要决定资金的投入和使用，决定项目经理部的计酬方式、分配办法、分配方案等；4.按照公司的有关规定选择、使用作业队伍；5.主持项目经理部工作，组织制定施工项目的各项管理制度，负责工程项目的生产经营活动，调配并管理工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；6.有内部承包方式的选择权和工资、奖金的分配权；7.在授权范围内，按物资采购程序性文件的规定行使采购权。4.3.5项目经理的利益1.项目经理按规定标准享受岗位效益工资,项目竣工各项指标和整个项目都达到项目管理责任书中指标要求的，一次性兑现奖罚，其奖励为风险抵押金额的2倍。项目终审盈余时，公司按利润超额11比例10%予以奖励。2.经考核和审计未完成“项目管理责任书”中确定的项目管理责任目标的，根据奖罚条款扣减风险抵押金，如属项目经理直接责任，致使工程项目质量粗糙，工期拖延，成本亏损，造成重大安全事故的，除全部没收抵押金外，还要处以一次性罚款(工程总造价的1%)，性质严重者按有关规定追究责任。125.项目经理部5.1一般规定5.1.1建筑面积在10万m2以上的群体工程；面积在3万m2以上的单体工程；或工程总造价在3000万元以上的各类施工项目由公司经理批准组建，并由公司管理。5.1.2建筑面积在10万m2以下的群体工程；面积在3万m2以下的单位工程；或工程总造价在3000万元以下的各类施工项目可由分公司、工程处组建和管理，报公司项目管理部备案。5.1.3联合经营项目由公司经理批准组建，由公司进行管理。小型施工项目公司经理可委托分公司、工程处进行管理。5.1.4项目经理部直属项目经理的领导，接受业务部门指导、监督检查和考核。5.1.5项目经理部在项目竣工验收、审计完成后解体。5.2项目经理部的设立5.2.1项目经理部的组织形式根据施工项目的规模、结构复杂程度、专业特点和地域范围确定，并应符合下列规定：1.大、中型项目宜按矩阵式(见注1)项目管理组织设置项目经理部。2.小型项目宜按直线职能式(见注2)项目管理组织设置项目经13理部注1矩阵式项目管理组织：结构形式呈矩阵状的组织，项目管理人员由企业有关职能部门派出并进行业务指导，受项目经理的直接领导。注2直线职能式项目管理组织结构形式呈直线状且设有职能部门或职能人员的组织，每个成员(或部门)只受一位直接领导人指挥。5.2.2项目经理部的人员配置应满足施工项目管理的需要，职能部门的设置应满足施工管理的需要。5.2.3项目经理部按下列步骤设立：1.根据公司批准的“项目管理规划”确定项目经理部的管理任务和组织形式；2.确定项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位；3.由项目经理根据“项目管理目标责任书”进行目标分解；4.确定人员、职责、权限；5.根据公司的有关规定制定项目经理部的规章制度和目标责任、考核奖罚制度。5.2.4项目经理部自行制定的规章制度与公司现行的有关规定不一致时，应报送公司或其授权的职能部门批准。5.2.5项目经理部组成后，应向公司项目管理部填报“工程项目施工立项申报表”和“施工项目单项工程和单位工程划分汇总表”。145.3项目经理部的运行5.3.1项目经理应组织项目经理部成员学习项目的规章制度，检查执行情况和效果，并根据反馈信息改进管理。5.3.2项目经理应根据项目管理人员岗位责任制度对管理人员的责任目标进行检查、考核和管理。5.3.3项目经理部对作业队伍和分包人实行合同管理，坚持履行合同，并应加强控制与协调。5.4项目经理部的解体5.4.1项目经理部解体应具备下列条件：1.工程已经竣工验收；2.与各分包单位已经结算完毕；3.已协助公司与发包人签订了“工程质量保修书”；4.“项目管理目标责任书”已经履行完成，经公司审核合格；5.已与公司办理了有关手续；6.现场最后清理完毕。5.4.2施工项目在全部竣工并交付验收签字之日起30天内，项目经理部向公司项目管理部写出项目经理部解体申请报告，同时向公司其他有关部门提出善后留用和解除合同人员名单和时间，经公司审核批准后执行。5.4.3施工项目解体前，应成立以项目经理为首的善后工作小组，15工作小组由技术、预算、材料、财务人员组成。负责剩余材料处理、工程价款回收、财务帐目清理移交、临时设施的处理以及解决与业主有关的遗留问题。善后处理工作不宜拖得过长，一般为3个月左右。5.4.4公司项目管理部为施工项目经理