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标杆|华为/腾讯/万科的双通道实例与解析引言组织扁平化是大势所趋。授权一线的同时，也带来了一些亟需解决的问题，比如传统管理晋升机会的大幅减少。德鲁克在《管理未来》中谈到，会有越来越多的企业建立在知识的基础之上，成为一个主要由专家组成的组织，会日益成为“信息型组织”。在信息型组织下，其管理层将迅速减少，至少减少一半，通常都会减少60%。同时，信息型组织的高效运转，要解决的首要问题就是专家的发展通道问题。华为、万科、腾讯等在专业人才的发展和激励方面，已经有了非常丰富的实践。本文对它们的实践进行介绍，并解析了各自的特色。华为华为的任职资格等级体系是如何划分的技术和管理属于两个领域，一个人往往不能同时成为管理和技术专业人才，但是两个职位工资待遇的差别，会直接影响科研技术人员的努力程度。为了解决了这一困境，华为设计了任职资格双向晋升通道。华为任职资格管理体系包括技术任职资格、营销任职资格、专业任职资格和管理任职资格。共分为六级，每级又分为四等，即职业等、普通等、基础等、预备等，并形成了详细的任职资格标准体系。新员工首先从基层业务人员做起，然后上升为骨干，员工可以根据自己的喜好，选择管理人员或者技术专家作为自己未来的职业发展道路。在达到高级职称之前，基层管理者和核心骨干之间，中层管理者与专家之间的工资相同，同时两个职位之间还可以相互转换。而到了高级管理者和资深专家的职位时，管理者的职位和专家的职位不能改变，管理者的发展方向是职业经理人，而资深专家的职业是专业技术人员。华为的任职资格标准包含的内容任职资格标准是基于岗位责任和要求，对承担该岗位的长期综合绩效优秀的员工被证明了的成功行为和能力要素进行归纳而形成的评价指南。标准开发源于业务发展和职位责任，不同级别的标准应有明显的区分度，并能够牵引员工持续改进任职能力。它包括基本条件、核心标准和参考项三部分，其中核心标准是主体，由必备知识、行为、技能和素质构成。每一个标准又包含诸多单元、要素和标准项。运作管理类必备知识（示例）运作管理类行为标准（示例）运作管理类任职资格的行为标准由多项目管理、预核算管理、流程推行、内控建设、IRB/IPMT/ITMT决策支持、运作数据统计与绩效管理、运营分析与评估、管理体系推行组成，每个行为项由不同的活动（共40个活动）支撑。标注“A”的表示是该级别工程师的关键任职活动行为达标要求如下表：运作管理类技能标准（示例）技能要求包含：IPD理解及应用能力、Metrics开发与应用能力、项目管理知识体系与技能、审计分析与报告能力、组织协调和推动能力、运作与运营支持能力。分级描述：不同级别对任职资格达标技能的要求：华为的任职资格如何认证相同工作性质（职类）的人员按照统一的标准进行程序公正的认证，以促进认证结果的客观性，真实反映员工持续贡献的任职能力。任职资格认证经过自评、审核申请（个人或主管推荐）、测试、评议、评审、颁证几个环节，确保认证程序的公正和透明。▍测试环节：测试内容包含必备知识，专业技术；一般采取闭卷的方式，针对特殊的情况可以开卷或者加面试▍评议环节A等√所有标准项全部达标。√申请人各方面均表现出色，工作绩效显著。√品德良好，素质能够充分满足现职级及发展的要求。B等……….C等√关键标准项基本全部达标（不达标的关键标准项个数/关键标准项总数≤15%），普通标准项大部分达标（不达标的普通标准项个数/普通标准项总数≤30%）.对未区分”关键标准项“和“普通标准项的情况“，不达标的标准项/标准项总数≤20%。√申请人基本能够胜任工作要求，但不够全面，很多地方有待改进，工作绩效一般。√品德良好，素质能够满足限制要求。华为的任职资格应用任职资格结果是评判员工针对目前承担岗位责任胜任程度的重要观察因素之一，但不直接导致员工职位晋升或薪酬提升。各级主管应根据认证复核过程中提出的改进点，指导员工制订改进计划、参加培训及相关锻炼；合理地分配工作任务，有针对性地对员工进行辅导。腾讯腾讯发展通道等级是如何划分的腾讯职业发展体系分为员工职业发展体系与干部领导力体系。公司员工依据所从事职位，必须且只能选择对应的某一职位类作为职业发展通道；同时为保证管理人员从事管理工作的同时不断提升专业水平，除总办领导以及EVP以外的所有管理人员必须同时选择市场族、技术族、专业族的某一职位类作为其专业的发展通道，走双通道发展。各职业发展通道的设置建立在职位类基础上；目前通道腾讯职位规划分为管理族、市场族、专业族、技术族及操作族5个职位族，21个职位类（详见下表）技术族、专业族、市场族的各个职业发展通道均由低到高划分为6个等级：初做者、有经验者、骨干、专家、资深专家和权威六级。同时，根据管理需要，每个级别由低到高可分为基础等、普通等和职业等三个子等。基础等是指刚达到本级别能力要求，尚需巩固；普通等是指完全达到本级别各项能力要求；职业等是指本级别各能力表现成为公司或部门内标杆。腾讯专业技术能力标准包含的内容（基础项：绩效+资历）“领导力”项目关键识别点（以骨干示例）“业务导向”项目关键识别点（以骨干示例）知识的深度和广度以及素质项（示例）如何评定腾讯专业技术任职资格▍盘点申报：每年１月和７月，人力资源部发起员工能力评估，各级主管在人力资源部规定的时间内盘点人力，汇总晋级／降级／换通道下属▍等级评定：由人力资源部及通道委员会/分会组成评审委员会对员工进行能力评审。能力评审主要通过行为认证和知识考试进行确认。行为认证主要参照确认是否达标；知识考试则主要考核培训课程的掌握情况。人力资源部将定期组织各类知识考试，各职位类各级员工均可参加，通过后成绩两年时间内有效。同时各职业发展通道委员会对各通道分会能力评审结果进行综合评议，统一全公司尺度，从总体上把握最终通道／等级变动结果。▍结果输出：通道委员会将最后的评审结果反馈至部门，同时正式下达就位级别通知，级别确定后下达到部门及主管，由主管启动职业发展规划流程。级别确定后在员工的考核、薪酬、调配等方面均有相应的应用。腾讯专业技术任职资格的应用当主管与员工配合完成以上所有的能力评估流程之后，将进入接下来的规划流程。如果说评估流程是解决员工“在哪里”的问题，那么规划流程就是解决员工“去哪里”和“怎么去”的问题。1、绩效考核\能力评估结果输出在每半年一次的员工职业能力评估结束后,人力资源部将提供绩效考核\能力评估输出结果,发起部门进行员工职业发展规划。2、绩效\发展面谈(PDI)PDI可以用GROW模型表示:G代表GOAL(目标)；R代表REALITY(现状)；O代表OPTIONS(选择)；W代表WILL(规划)。万科万科的职业发展通道万科专业序列称谓在总部和城市公司上有一定的差异，同时对专业人员规模比例也有一定的要求：万科专业技术任职资格标准内容万科对专业技术层级的任职资格标准，主要包含学历/经历、绩效、业绩成果、专业技能四个方面：职级认定评审及应用：结束语越来越多的企业会面临激励和保留优秀专业人才的挑战。通过构建职业发展双通道，可以支撑公司建设并保留一支强大的技术及业务专家队伍，牵引优秀员工在擅长的领域追求卓越、不断精深，推动人才与企业的共同发展。—END—作者介绍贺丹HR转型突破工作室高级顾问专业发展通道构建与测评体系建设专家，对万科、华为、腾讯等公司的最佳实践有深入研究，并成功为招商地产、远洋地产、时代地产等十多家优秀企业成功构建房地产全专业发展通道设计，测评题库设计，并参与多轮晋级评审落地操作，具有丰富的研究和实践经验，获得客户的高度赞誉。其中历时两年，深入参与时代地产专业能力建设与应用，打通专能力标准设计、测评题库建设和晋级评审全流程，并先后两次协助时代地产完成人才评价，升级优化能力标准和测评题库，与人力资源部通力合作的项目成果获得客户领导层高度认可。关于专业发展通道建设及相关问题，可直接添加贺丹老师微信号交流：HYR_0216案例分享|华为“技术专家岗位的继任者规划”2015-11-12人力资源智享会HREC罗锋|上海研究所学习发展总监|华为技术有限公司项目背景华为是一家研发底蕴雄厚的公司。公司有7万多名研发人员，人数占比达45%。员工有管理与技术两条发展通道。在华为，技术专家岗位的数量和管理岗位配比达到1:1，存在大量的专家岗位需求。另一方面，由于技术专家岗位的专业能力相比管理岗位的通用能力更需要长期积累，从而导致填补岗位空缺的难度相对更大。因此，寻找、确定和持续追踪可能胜任这些关键岗位的梯队人才，并对这些专家梯队人才进行使用培养、传承和发展，以便其在适当的时间能够补充到关键岗位、满足业务需求，显得尤为重要。项目管理者业务主管是专家继任者规划责任Owner，确定项目思路并做决策，由业务主管向上级汇报项目进程和结果。人力资源部门负责流程支持，提供专业方法论支撑。项目思路专家梯队盘点：其核心逻辑是“业务战略—人才需求—岗位要求—人才梯队”（简称“四点一线”），其中业务需求的专业人才澄清、专家岗位梳理与岗位要求是专家梯队人才识别的基础，直接决定着专家梯队盘点的质量。业务战略：业务战略是继任规划开展的前提。华为每年会对业务战略进行更新，并根据每年最新的业务战略需求来构建和调整人才梯队。梯队盘点要基于业务战略，但业务战略不是梯队盘点报告的主要内容。人才需求：组织对核心专业能力的诉求，及其对业务战略的承接。华为在每年更新业务战略的同时，也会根据业务战略梳理未来2~3年的人才需求，并进行人才规划以满足业务需求。岗位要求：结合业务与人才需求，公司会及时调整技术专家岗位的设置。例如：增加投入期与成长期业务的岗位数量，以及减少成熟期和衰退期业务的岗位数量。针对新增加的技术专家岗位，公司会根据未来2~3年的人才需求明确其岗位职责；针对既有岗位，公司也会进行相应的职责更新，有效确保了岗位职责与未来业务发展的紧密关联。人才梯队：公司在技术专家岗位盘点并更新完成后，会进行专家人才梯队的建设。项目内容岗位选择华为专家继任者规划在实施时，考虑到岗位数量过多，业务部门重点选择以下三类岗位：1从未来战略看人才需求，围绕未来业务战略选取核心关键岗位；2重点判断当前短板或急需提升发展的岗位；3重点关注有空缺风险的岗位：现任可能发生变动，且候选人获取困难的岗位；继任者选拔业务部门提名：人才标准：人力资源部提供相应模板和工具支撑。如将人才选拔的参考标准给予业务部门主管。例如：岗位能力要求、工作经验（包括成功的产品/海外经验/管理经验等）、综合素质（包括影响力/创新能力等）。在这些选拔标准中，华为首先关注人才的综合素质，其次再看其能力和经验。因为华为的管理者相信能力及工作经验可以后天培养，但综合素质最能体现人才的特质。提名规则：为了确保业务主管在提名继任者时不单单局限于其所在部门，华为进行了适当的提名引导。即，在业务主管填写候选人名单时需考虑3个类别，分别是：1）本部门员工，2）其他部门员工，3）公司外部人才。这样的引导方式一方面是由于华为针对能力薄弱的岗位会进行内部培养与外部招聘相结合，而另一方面也有利于业务主管拓宽视野、关注更多的人才。人选确定：梯队盘点信息是保密的，不能和被提名人员沟通，避免造成被提名人员不必要的期望。上级会统一审视各下属主管的提名并作适当调整，当梯队盘点名单审视确定后，各主管可据此落实对后备人员的培养与发展。人才发展人才选拔完成后，华为按照继任准备程度将继任者候选人分为三个等级，分别是：eady-Now，聚焦精准。One-job-away，聚焦发展，需制定未来1~2年有针对性的详细培养发展计划。Two-job-away，看重潜质，可以指引员工未来3~5年的职业发展路径。针对OJA和TJW人员，通过各种手段为人才提供发展和锻炼机会，以缩小和岗位差距。能上能下机制：针对专家岗位，每年有一定比例的不合格淘汰比例。通过优胜劣汰的管理手段能够有效激活专家，即便在业务平稳增长阶段，每年也能保障一定比例的专家能晋级到更高岗位。发展项目：华为在人才的发展中非常重视通过实践学习来提升工作能力这一方式，在以下几个主要的发展项目中也都体现了这一发展原则。鸿雁计划：每年在公司内部选择若干位技术