自主管理活动流程

自主管理活动流程一、自主管理活动管理技术小组解决问题涉及两方面的技术：专业技术----主要指问题所涉及的专业范围管理技术----主要指程序、证据、方法、技巧等1、遵循PDCA循环（四个阶段十个步骤）P（Plan）计划阶段：六个步骤选择课题、现状调查、设定目标、分析原因、确定主因、制订对策D（Do）执行阶段：一个步骤按对策要求进行实施C（Check）检查阶段：一个步骤针对课题目标检查实施效果A（Action）处理：两个步骤：制订标准化，防止问题再发生；总结及下步打算2、以事实为依据，用数据说话选择课题现状调查、找问题症结、设定目标值、确定主要原因、对策目标实施及实施验证、课题效果检查、标准化总结及下步打算3、应用统计方法二、课题类型问题解决型(改进型)：现场型、服务型、攻关型、管理型创新型(1)现场型课题这类课题通常以稳定生产工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善生产环境为选题范围，课题较小，难度不大，活动周期较短，是小组成员力所能及的，比较容易出成果，经济效益不一定大。(2)服务型课题这类课题通常以推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务质量和效益为选题范围，课题较小，活动时间不长，见效较快。这类课题的成果虽然经济效益不一定大，但社会效益往往比较明显。(3)攻关型课题通常以解决技术关键问题为选题范围，课题难度大，活动周期较长，需投入较多的资源，通常经济效益显著或带来重大的技术更新换代。(4)管理型课题通常以提高业务工作质量、解决管理中存在的问题、提高管理水平为选题范围，课题有大有小，如只涉及本部门具体管理业务工作方法改进的课题就小一些，而涉及多个部门协作的课题就大些，课题难度不尽相同，效果也有较大差异。(5)创新型课题通常是JK小组成员运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品(项目)、新方法，实现预期目标的课题。由于课题是以往不曾有过的，因此无现状可调查。但是，为实现预定的目标可以有多种方案，由小组成员运用创新思维提出，并对各种方案进行分析论证和评价，必要时进行模拟试验，选择出最佳方案，然后付诸实施。因此，创新型课题与前述四类课题的活动程序有所不同。三、具体程序步骤（分阶段、步骤开展活动）（一）选择课题1、课题来源(1)指令性课题:即由上级主管部门或领导根据组织(或部门)的实际需要，以行政指令的形式向JK小组下达的课题，这种课题通常是组织经营活动中迫切需要解决的重要技术攻关性课题。(2)指导性课题:通常由质量管理部门根据实现经营战略、方针、目标的需要，推荐并公布的一批可供各JK小组选择的课题，每个小组则根据自身的条件选择力所能及的课题开展活动，这是一种上下结合的方式。（3）自选课题：即由小组根据各单位、各岗位发现的实际问题，自己确定改善的方向和目标开展活动。JK小组在自选课题时可以从以下3个方面来考虑：根据企业战略，针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题;针对现场或小组本身存在的问题选题;针对顾客(也包括下工序)抱怨或投诉的问题选题。“问题解决型”自主管理活动的具体程序现状调查要为目标值的确定提供充足的依据（制定目标依据）由于目标值是指令性的，就不需要先进行现状调查，制定目标后进行目标可行性分析（含现状调查内容）2、选题注意事项：课题宜小不宜大“小”易于取得成果，活动周期短，更好地鼓舞士气；大部分对策都能由本小组成员自己来实现，发挥小组成员的创造性；大部分是在本小组的生产工作现场，是自己身边存在的问题，取得成果后自己（或本区域）受益，更好地调动小组成员的积极性；容易总结成果，在发表的6～15分钟里能够将活动时所动的脑筋，所下的功夫、克服困难的毅力充分表达出来，对其它小组更有启发。3、课题名称：“实”一目了然地看出要解决什么问题，不可抽象；选择能以特性值来表达的课题名称。带有特性值并提出问题的课题名称：“降低不锈钢管不合格品率”“降低冷轧机组用能消耗”4、如何寻找具体问题：从班组完成上级下达的任务、考核指标的难点来寻找课题；从加强班组管理方面来寻找问题;长期困扰班组的问题;从现场文明、安全管理方面寻找课题;从用户反馈、抱怨的意见中找课题。5、选题理由－－“实”直接明确选择此课题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景、工艺流程等，内容要简洁，尽可能用一些量化的语言加以描述。6、选题常用统计方法：分层法、调查表、排列图、简易图表、头脑风暴法亲和图、控制图、散布图、水平对比、直方图（二）现状调查（自定目标课题）1、目的和步骤目的：找出问题的症结，掌握问题严重到什么程度，为确定目标值提供依据。承上（选题理由）启下（目标、原因分析、效果检查）步骤：1）识别问题症结：收集数据，并进行分析2）目标设定依据：根据数据计算、分析等，导出目标值2、注意事项：(1)用数据说话客观性，防止只收集对自己有利的数据；时间上约束，要收集最近时间的数据；可比性，改进后能反映出变化程度。(2)避免分析原因；(3)要在现场观察、跟踪，掌握第一手资料,要多层次对数据展开分析（利用分层法），找到问题的症结所在；(4)掌握现状与课题目标之间关系，为制定目标提供依据。——目标值设定的依据还可按照以下方面进行分析：参考上级下达的指标或标准的要求、顾客提出的需求等；通过水平对比，在设备条件、人员条件、环境条件等方面都差不多的情况下，与同行业已达到先进水平的企业进行比较，制定出也能达到该水平的目标；通过与自身历史上曾经达到过的最好水平比较；通过现状调查，找出症结所在，预计解决程度，测算能达到的水平。3、现状调查常用统计方法：分层法调查表排列图简易图表直方图控制图散布图水平对比法流程图（三）设定目标：要把问题解决到什么程度？为效果检查提供依据说明：自定目标——对问题症结进行解决比例的预计，测算出目标完成的计算值、但该目标值应略放宽些，以确保小组目标完成；指令目标——仅问题症结解决比例不足以达到指令目标值，可将B、C类因素补充列入，预计解决比例，测算能够符合指令目标值要求；～不受问题症结的限制。1、目标值设定的水平：目标要有一定挑战性；目标应是通过小组的努力可以达到的；如果现状与上级下达的指标或工艺设计要求相差很大时，可以将上级目标或工艺设计要求作为小组的活动目标值。2、设定目标注意事项：①目标与课题问题相对应，为效果检查提供依据；②目标值不必全部罗列，从属目标值在效果检查时连带说明；③目标要明确、量化；3、制定目标常用统计方法：调查表简易图表水平对比法指令目标课题活动程序没有现状调查步骤，但在设定目标后要进行目标可行性分析，在分析过程中必须罗列大量数据进行分析（按层次分析），找出问题的症结，并说明目标能否实现。（四）分析原因：分析原因是小组活动的重要一环，小组成员要开阔思路，集思广益，寻找、收集产生问题的全部原因。1、分析原因应做到：针对问题的症结分析原因；展示问题的全貌；分析原因要彻底，不断问“why”，要针对结果，把原因一层层展开分析到可以采取对策为止；要正确、恰当地选用工具（因果图、树图、关联图）。（五）确定主要原因：运用这一步骤，对诸多问题进行分析，把影响问题的主要因素找出，排除次要因素，为制定对策提供依据。1、确定主因的三个步骤：①把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来。②识别出不可抗拒的因素或超出小组能力范围的因素，该类因素不作为主要原因进行解决。③对末端因素逐条进行确认，用以找出真正影响问题的主要原因。确认主要原因的一般程序：说明1、确认过程收集数据必须说明：具体时间、连续样本量；2、对要因的判定还可再收集末端原因数据，来判断对问题症结影响程度，确定是否要因。3确认要因常用的方法：现场验证：到现场通过试验，取得数据来证明。这对“方法”类的因素进行确认常常是很有效。现场测试、测量：到现场通过亲自测试、测量，取得数据，与标准进行比较，看其符合程度来证明。这对“机、料、环”类因素进行确认时很有效。调查、分析：对于“人”的方面的有些因素，不能用试验和测量的方法来取得数据，则可设计调查表，到现场进行调查、分析，取得数据来确认。数据查询、统计4、确认要因存在问题：不能以少数服从多数的方法确定要因；不能采用0、1打分法确定要因；不能从理论、经验上的分析论证方法确定要因；④不能以是否容易解决为原则确定要因；⑤对要因的确认仅凭主观和表面现象判定，确认不置可否；⑥用小组讨论方法或对末端原因进行评估后打分来确认要因是不科学、不严谨的；5、确定主要原因常用统计方法：简易图表调查表散布图（六）制定对策：——针对主要原因制定对策1、制订对策通常采用的步骤：提出对策，研究、确定所采取的对策和措施，并考虑其有效性、可实施性、持久性③制定对策表：按“5W1H”的原则2、对策表的格式：序号主要原因对策What目标Why措施How负责人Who地点Where完成日期When对策：采取的最佳方案目标：对策采取后达到的目标值措施：如何做的方法，针对对策、方法可有多个3、制订对策表常见问题：对策、目标、措施位置颠倒；“对策”和“措施”混在一起（合项）；“目标”项中使用抽象的词语，如“尽量”、“争取”、“提高”、“加强”、“随时”等；没有能够直接检验的目标值，实施后难以验证实施效果；不是针对每一条要因逐条制订对策；措施未具体、细化，笼统一段话；责任人未体现出全员参与；完成时间：a.是课题活动时间的全过程；b.每个实施项完成时间完全一致；c.包含巩固期时间。*对策、措施应统一考虑专业与管理技术：对一些重要的改进项目建议进行对策评价，选择多个步骤、多个方案比较，以确保实施效果；对改进的关键对策和方案需经技术部门确认；设想，一个基层的JK小组对以往固化的操作模式、工艺流程或管理制度进行改进前须经公司规定，经相关部门或人员确认。（七）实施对策：组织实施，小组成员应严格按照对策表制定的对策、计划进行实施，课题组长定期对实施进程进行检查。具体描述：怎样做的？对策表中的分目标是否完成？确定要因、制定对策、对策实施一一对应、逻辑性对策：解决问题的方案措施：如何做（采取的方法）实施：具体做，并取得预计的效果1、怎样实施对策：①按“对策表”的要求逐一实施，并强调小组成员实施；②每项对策的实施，要按照对策表中的“措施”栏目逐条实施；③每项对策在实施完成后要收集数据，进行统计分析，并与对策表中制定的目标进行比较，以检查该项对策是否有效；如果确认没有达到对策表中所定目标时，要重新进行原因分析、评估措施或方案的有效性；④每项对策实施后，除确认该条对策目标外，还需对是否影响安全、环境、质量、管理、费用及成本提高等方面进行检查。2、注意：①实施过程不要用过多的文字描述、长篇大论，最好用用图、表、数据以及实施前后对比照片展示小组的活动过程；②但实施过程要交代清楚，避免三言两语、轻描淡写，如“对轴承润滑油进行更换，使用后效果良好”；③每项实施后要与对策表中的小目标进行对比较；最好提交实施阶段的具体数据来证明实施效果。3、实施对策常用统计方法：PDPC法头脑风暴法分层法直方图矩阵图矢线图简易图表优选法正交试验设计流程图（八）检查效果：1、活动效果对比与目标值进行对比，看所制定的目标是否达成；达到，进入下个程序;未达到，回到原因分析步骤；活动前、活动中及活动后数据对比（一个阶段数据），检验实施效果；若现状调查使用过排列图等统计工具作问题症结（A类因素）的查找，则应在效果检查中收集活动后数据进行再次分类统计，以明确实施效果；2、经济效益计算：有详细的计算公式，若计算式复杂的话应加文字注解；计算时间：一般为活动期间（包括巩固期）；实际效益＝产生效益－投入费用须有相关部门评审确认；3、无形效果总结：课题实施后对社会、企业（或本工作区域）作出的贡献；小组成员参与活动后自身价值的提高。4、检查效果常用统计方法：简易图表调查表排列图直方图控制图散布图水平对比法（九）标准化把已被时间证明了的有效措施内容纳入有关标准（增补、变更、修改后的工作方法、工艺文件、作业标准、图纸、资料、管理制度等），并列出标准化文件名称及编号；经现场确认是否执行？主管部门？审批执行时间？巩固期内做好记录，进行统计，用数据说明巩固状况（巩固期须证明效果稳定）；