精益生产总体系3-精益生产简介

Lean生产基础课程简介Lean生产基础综述一体化Lean生产与6Sigma拉动系统/周期时间降低一般/WIP控制战略性/补充Lean改进工具(非完全清单)分析性划分规模Rapidcycle快速换模Kaizen方法5S设定时间缩减Poka-Yoke全面生产性维护操作时间改进流程改进分析批量规模销售与生产计划供应商控制A/R政策生产线合并使用处供应点2Bin重新供应发货程序Lean生产定义通过降低所有过程中的浪费同时为适应市场需求降低周期时间来持续地集中企业的所有资源以获得最大价值今天的挑战:更快地发展或破产新的事实商业越来越多地面临着对更好的质量、更快的发货速度、更多品种、更低价格要求的压力竞争不仅体现在公司之间，也体现在供应链上一个有效管理过程体现了真正的竞争优势供应商制造发货顾客重点:顾客满意按顾客要求按时发货Lead时间比竞争时间要短质量产品–一个条件–今天它是进入市场的条件!发货情况是成长动力中一个至关重要的因素.越来越以顾客为中心发货慢缺乏特点销售已有产品由产商定价价格=成本+利润发货快特点更多仅生产可以卖得了的由市场定价利润=价格－成本今天的商业环境:竞争激烈过去的商业环境:竞争较少生产过程购买整体性质量维护个性化MIS研发生产控制设备工程建设帐目清算营销生产过程流程管理结果低成本降低劳动成本废品和返工数降低更高生产能力成本质量发货(周期时间)高质量更频繁地接受反馈以更快的速度进行设计/质量改进对市场反应快更短的发货时间将新产品更快地推向市场提高市场占有率资本流动性速度的重要性执行速度是指令传送时间和生产周期时间(产出时间)的结合更快地适应真实的而非预测的顾客需求更快地改进日程安排的能力更快的适应顾客对指定材料的真实要求缩短lead时间Lean任务为适应顾客对发货和前置时间(Leadtime)的需求，对过程加以改进并降低存货提高生产能力“如果你不知道去向何方,没有一条路会给你带来成功.”–Kissinger6SigmaLean生产DFSS(6Sigma的设计)过程改进Toyota生产系统TOC(限制理论)JIT(及时供应)DFT(需求流程技术)单件流拉的系统TPM(总生产维护)－(6大损失)QFD(质量函数Deployment)传统生产TransportTimeOperation3OperationTimeOperation7ReworkOperation4SetupOperation10原料ManufacturingBATCHSIZE周期时间成品JITTransportTimeOperation3OperationTimeOperation7ReworkOperation4SetupOperation10原料成品BATCHSIZE周期时间嘿,我不能马上解决3个问题!MFGENGLean生产生产–限制(瓶颈)的确定TransportTimeOperation3OperationTimeOperation7ReworkOperation4SetupOperation10原料生产成品BATCHSIZE周期时间通过有计划地消除生产缺陷和浪费从而降低生产周期时间的生产方法Lean生产TransportTimeOperation3OperationTimeOperation7ReworkOperation4SetupOperation10原料成品BATCHSIZE周期时间生产－限制(瓶颈)的解决传统功能重点工作站(局部化)效率效率产出/天使用率生产良率操作1操作2操作3操作4原料成品Lean生产重点过程(系统)效率操作1操作2操作3操作4按时发货周期时间加快零缺陷零浪费优化所有下游顾客就是对过程的优化!原料成品Lean生产方法控制测量分析改进1.确定顾客眼中的价值所在.2.确定价值流程,消除浪费.3.从顾客出发创造价值流程.4.使雇员参与其中,提高其能力.5.精益求精,追求完美.附加值:对顾客来说是重要的信息或原料的转化第一次要正确完成Lean企业方法Lean生产要素过程测量/目标生产周期时间“拉”系统附加值分析/过程图制作提高操作员能力瓶颈的确定和消除PIP(过程中项目)的管理不断改进标准的结构性设置新标准-设计原则结构性设置需要能持续地提供对两个主要问题的反馈:顾客是否满意?资产的管理是否具有生产力?量测的结构性设计将各个等级的组织按照顾客标准排列顾客部门工厂销售商店供应商顾客要求内部标准为主供应商标准应提供支持措施促进KPOV’s,KPOV’s促进KPIV’s,KPIV’s促进供应商KeyMetrics按时发货要求允诺供应率Lead时间顾客预期竞争执行时间顾客调查结果GrossMargin%(3Mo.Rolling)20.0%25.0%30.0%35.0%40.0%AprMayJunJulAugSeptOctNovDecJanFebMarGM%Actl(s)GM%Plan(s)OperatingIncome%(3Mo.Rolling)-1.0%1.0%3.0%5.0%7.0%9.0%11.0%13.0%15.0%AprMayJunJulAugSeptOctNovDecJanFebMarOI%Actl(s)OI%Plan(s)NewOrders&Revenue(3Mo.Rolling)30,00035,00040,00045,00050,00055,000AprMayJunJulAugSeptOctNovDecJanFebMarRevAct'l(3)RevPlan(3)BookAct'l(3)BookPlan(3)WorkingCapitalTurnover0.0%100.0%200.0%300.0%400.0%500.0%AprMayJunJulAugSeptOctNovDecJanFebMarActualPlanRevenueperEmployee10.015.020.025.030.035.0AprMayJunJulAugSeptOctNovDecJanFebMarActualPlanOwner'sEarnings(1,000)(500)0500Q1Q2Q3Q4Owner'sEarnings=NetIncome+Depreciation-CapitalExpenditures-Incr.(+Decr.)inWorkingCapitalReturnonInvestedCapital0.0%5.0%10.0%15.0%20.0%25.0%Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Ops.Margin:1.1%3.0%5.2%7.3%CapitalT/O:2.93.13.13.1GrossMargin%(3Mo.Rolling)20.0%25.0%30.0%35.0%40.0%AprMayJunJulAugSeptOctNovDecJanFebMarGM%Actl(s)GM%Plan(s)OperatingIncome%(3Mo.Rolling)-1.0%1.0%3.0%5.0%7.0%9.0%11.0%13.0%15.0%AprMayJunJulAugSeptOctNovDecJanFebMarOI%Actl(s)OI%Plan(s)GrossMargin%(3Mo.Rolling)20.0%25.0%30.0%35.0%40.0%AprMayJunJulAugSeptOctNovDecJanFebMarGM%Actl(s)GM%Plan(s)OperatingIncome%(3Mo.Rolling)-1.0%1.0%3.0%5.0%7.0%9.0%11.0%13.0%15.0%AprMayJunJulAugSeptOctNovDecJanFebMarOI%Actl(s)OI%Plan(s)NewOrders&Revenue(3Mo.Rolling)30,00035,00040,00045,00050,00055,000AprMayJunJulAugSeptOctNovDecJanFebMarRevAct'l(3)RevPlan(3)BookAct'l(3)BookPlan(3)WorkingCapitalTurnover0.0%100.0%200.0%300.0%400.0%500.0%AprMayJunJulAugSeptOctNovDecJanFebMarActualPlanRevenueperEmployee10.015.020.025.030.035.0AprMayJunJulAugSeptOctNovDecJanFebNewOrders&Revenue(3Mo.Rolling)30,00035,00040,00045,00050,00055,000AprMayJunJulAugSeptOctNovDecJanFebMarRevAct'l(3)RevPlan(3)BookAct'l(3)BookPlan(3)WorkingCapitalTurnover0.0%100.0%200.0%300.0%400.0%500.0%AprMayJunJulAugSeptOctNovDecJanFebMarActualPlanRevenueperEmployee10.015.020.025.030.035.0AprMayJunJulAugSeptOctNovDecJanFebMarActualPlanOwner'sEarnings(1,000)(500)0500Q1Q2Q3Q4Owner'sEarnings=NetIncome+Depreciation-CapitalExpenditures-Incr.(+Decr.)inWorkingCapitalReturnonInvestedCapital0.0%5.0%10.0%15.0%20.0%25.0%Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Ops.Margin:1.1%3.0%5.2%7.3%CapitalT/O:2.93.13.13.1企业指标图定货执行表生产周期时间(MCT)操作1操作2操作3操作4原料成品MCT从原料输入各个操作单位开始到成品制成止的时间操作过程中库存(WIP)原料已进入操作过程但成品未完成原料成品WIP,周期时间,以及产出Little‘s定律CT=WIP/Exits(产出)orExits=WIP/CT这是对任何工厂来说最基本的关系(对于工厂实际而言“F=ma”)使用于存货规模、人员、文书、项目－所有过程!MCTExits=20单位/天WIP=在物理工作区内所有存货的总和=100单位MCT=100单位/每天20单位MCT=5天MCTWIPEXITS范例:计算MCT一个实例Excelsior是一个邮件订购公司.它的发货部由3个高效工作台组成,每个工作台需要5秒钟来处理邮资和发票.包装好的盒子来自几个地方,每25个一批.通常发货部对75个盒子进行操作(每个工作台25个)每个盒子费时5秒钟.每个包裹的过程费时多少?不改变过程,如果每个工作台上有一个包裹在进行处理一个在等待,那么一个通过发货过程要花多少时间?你如何从周期时间缩短中获益?生产时间排队存货检验返工附加值生产过剩Lean有不同的目标附加值无附加值制造组装计划购买管理设计派货材料获得等待WIP返工废品生产规范设备维修“传统的”边际成本递减Lean生产目标90%的消除率工厂模拟练习工厂情况我们是一个传统的泵生产商为了市场，我们建立了两条泵生产线工厂内有6个工作台和5个运送人将产品生产和运送到1个顾客手中顾客不满意我们的发货时间我们知道Lean生产可以缩短我们的生产周期并降低存货，所以我们要加以实行但我们并不希望停止生产来移动我们的大型机器…工厂模拟背景顾客希望能尽可能快地获得产品他以10个为单位定货，因为我们通常按10个的规模进行生产，但他也接受部分发货我们相