第二章人力资源战略与规划

第二章人力资源战略与规划案例导入：手忙脚乱的人力资源经理D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人就去人才市场招聘。企业日益正规以后，开始每年年初订计划，如收入、利润、产量、员工定编人数等，人数少的时候可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。近来，由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天内找到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理2天没睡觉，频繁奔走于各地人才市场和面试现场，后来勉强招到2名技术人员，使生产线开始运转。人力资源经理刚喘口气，地区经理又打来电话说他自己公司人员已经超编了，不能接受前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由的怒气冲冲：“是你自己说缺人，我才招来人，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我前两个月缺人，你现在才给我，现在早不缺人了。”人力资源部经理争辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变一个给你？”请问：该企业在人力资源管理方面出现了什么问题？为什么会出现这些问题？假设你是某公司的人力资源部经理，当我们谈到为公司制定人力资源规划的时候，你考虑的是什么？Whatdoyouconsider?企业目前雇佣了多少员工？我们部门的员工为企业创造的年收益是多少？这些员工在组织中属于哪些部门？组织中最大的部门是哪个？我们的员工具备什么样的技能？一般来说，每年有多少员工离开公司？组织中的哪个部门流失更多的员工？洗衣公司的困境2012年5月，每周的经理例会上，A洗衣有限公司的营销经理王某宣布了一个好消息，刚与某大型公司签订了一份300万的洗衣合同，所有人都鼓掌示好。然而在座的人力资源经理邓某却浇了一盆冷水，她说：“我们现在的工人数量根本不能保证完成合同任务，当然，我们可以额外招聘一些工人，但目前各行业缺工人，并且高技术洗衣工人也不能在短时间内招聘到，对现有工人进行培训也来不及补充空缺，这个问题要怎么解决呢？”思考：人力资源规划与组织规划的关系是怎样的？一、人力资源战略人力资源战略是企业为适应内外部环境的变化和人力资源管理与开发自身发展的需要，而制订的人力资源管理与开发的纲领性长远规划。二、人力资源规划根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。指为实施企业的人力资源战略，企业根据所处的内外环境的变化，进行企业人力资源供需预测，并使供给与需求达到平衡的过程。人员净需求战略要求需求预测供给预测信息信息人力资源目标人力资源具体规划审核与评估措施政策（一）人力资源规划的目的1、解决可能出现的人才短缺问题2、更好应对人员的提前退休3、终身学习的需求（知识型员工、技能）（二）人力资源规划的内容人力供求平衡计划（基本职能）岗位职务规划人力使用规划晋升规划招聘、补充规划培训开发规划工资规划（三）人力资源规划的功能1、确保组织的生存发展对人力的需求2、是组织管理的重要依据3、控制人工成本4、为人事决策提供基础信息5、调动员工的积极性三、人力资源需求预测指根据企业的发展规划和企业的内外条件，选择适当的预测技术，对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。含义①预测要在内部条件和外部环境的基础上作出，必须符合实际；②预测要为企业发展规划服务，即根据人力资源战略；③选择恰当的预测技术，考虑科学性、经济性、可行性；④预测的是未来人力资源的数量、质量、结构人力资源需求预测的方法德尔菲法（Delphi）（定性）德尔菲法又名专家会议预测法，是20世纪40年代末在美国兰德公司的“思想库”中发展出来的一种主观预测方法。德尔菲法分几轮进行，第一轮要求专家以书面形式提出各自对企业人力资源需求的预测结果。在预测过程中，专家之间不能互相讨论或交换意见；第二轮，将专家的观测结果聚起来进行综合，再将综合的结果通知各住专家，以进行下一轮的预测。反复几次直至得出大家都认可的。通过这种方法得出的是专家们对某一问题的看法达成一致的结果。预测组织第一轮结果预测结果专家组第二轮结果第三轮结果第四轮结果调查表1调查结果2（反馈1）调查结果3（反馈2）调查结果4（反馈3）趋势预测法根据过去的人事记录，找出过去若干年的员工数量的变动曲线，加以修正。对为做出预测。回归分析法先找出对企业中的劳动力数量和构成影响最大的一种因素，如产量、销售额等，然后再分析过去几年企业员工随着这种因素变化的趋势，再根据这种趋势对未来企业员工的需求进行预测。四、人力资源供给预测预测在某一未来时期，组织内部所能供应的（或经有培训可能补充的）以及外部劳动力市场所提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求。含义1.外部人力资源的供给预测当企业内部的人力供给无法满足需要，或管理者希望改变企业文化，或企业需要引进某些专业人才时，都需要通过外部的劳动力市场解决人员的补充问题。这就要求企业必须了解外部劳动力市场的供给状况，主要包括三个方面：（1）宏观经济形势和失业预期（2）当地劳动力的供求状况（3）行业劳动力市场的供求状况2．内部人力资源的供给预测分析内部人力资源供给，主要是了解企业内部人力资源的优劣势，除分析现状外，还要预测未来的状况。常用的内部人力资源供给预测的方法有以下几种：（1）人员核查法。这是对企业现有人力资源质量、数量、结构和在各职位上的分布状况进行检查，掌握企业拥有的人力资源状况。通过核查，可以了解员工在工作经验、技能、绩效、发展潜力等方面的情况，从而帮助人力资源规划人员估计现有员工调换工作岗位的可能性大小，决定哪些人可以补充企业当前的职位空缺。为此，在日常的人力资源管理中，要做好员工的工作能力的记录。（2）人员替代法。人员替代法是通过一张人员替代图来预测组织内的人力资源供给，如图所示。框内名字代表可能接替职位的人员，字母和数字含义如下：A表示可以晋升1表示优越B表示需要培训2表示良好C表示不适合该职位3表示普通4表示欠佳五、人力资源规划的控制与评价供给＝需求供给＜需求供给＞需求供给＜需求（1）把内部处于相对富裕的人员经过培训后安排到人员短缺的岗位上去。（2）增加外部招聘的数量。（3）聘用一些兼职人员或雇用临时的全职人员。（4）提高员工的积极性，鼓励员工加班加点。（5）进行技术创新，增添新设备，以提高员工的劳动生产率。（6）减少工作量或将一部分工作转包给其他公司。供给＞需求（1）扩大经营规模，开拓新产品，实行多种经营等增加人力资源需求。（2）通过培训，引导富余人员走向新工作岗位。（3）控制新进员工的数量。（4）采取一些措施：提前退休、裁员、待岗、减薪等。（5）合并或关闭一些臃肿的机构，减少人力资源供给人力资源总量平衡而结构不平衡（1）企业人员的内部流动，以补充那些空缺职位。（2）对于过剩的普通人力资源，进行有针对性的培训，提高他们的工作技能，以转变为企业短缺岗位上的人才。（3）招聘和裁员并举。