跨国并购案例分析

2014三一重工并购德国普茨迈斯特的汇报跨国并购案例分析Contents企业牛掰的介绍插入并购的含义三一并购的分析民营企业的借鉴12435并购过程的起伏一：全球混凝土机械第一品牌，全球最知名的工程机械制造商之一，一直创造保持着众多世界纪录；在（中国之外的）国际市场上成为混凝土技术的全球领导者。二：普茨迈斯特全球市场占有率长期达40%左右，90%以上销售收入来自海外。三：家族企业的神奇存在。1企业介绍One:全球第五、中国最大的工程机械制造商；世界最大的混凝土机械制造商；是诸多领域的行业龙头。Two:中国工程机械行业首家入围全球500强；Three:广泛参与全球建设——世界第一高楼迪拜塔、欧洲第一高楼俄罗斯大厦、日本第一高楼阿倍野中心；三峡工程、“鸟巢”体育馆、伦敦奥运场馆；2014年巴西世界杯，12座场馆有8座是三一重工参与建造的。Four：民营企业棒棒的。三一重工（1989）普茨迈斯特（1958）【上海中心大厦】大厦高度632米。2014年，三一重工成功将混凝土泵送至“中国第一高楼”上海中心620米的高度，刷新当年迪拜塔的600余米的世界纪录，“世界泵王”实至名归。综合：三峡工程、“鸟巢”体育馆、伦敦奥运场馆、巴西世界杯场馆、新加坡世界最高摩天轮、印度帝国大厦、俄罗斯萨彦·舒申斯克水电站、哈萨克斯坦红港油田、阿尔及利亚东西高速公路等全球重点工程三一的部分全球重点工程2海外：【阿联酋迪拜塔】2006年，三一重工参与迪拜塔地板浇筑，混凝土垂直浇筑则由后来被收购的普茨迈斯特完成。【广州小蛮腰】塔身高度610米。三一泵送设备克服混凝土泵送颗粒大、设备检修困难等施工难度，首创布料杆贴墙外爬式工艺，创造了一项世界奇观。【香港国际金融中心】大厦高度420米，2002年，三一重工将混凝土输送至406米的垂直高度，创下新的世界纪录，树立超高压泵送的行业地位。并购的含义3获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。1+1或N=1两家或者更多的独立企业合并组成一家企业兼并收购1、并购的实质企业各权利主体的一种权利让渡行为。2、企业并购的过程实质上是企业权利主体不断变换的过程。并购+并购过程—所谓命途多舛42011年12月20日，普茨迈斯特向三一发出竞购邀约；12月21日，邀请中联重科参与竞标,中联向省发改委提交了正式申请文件；12月23日，普向各家企业发出了正式的竞购邀函；12月30日，中联先于三一收到国家发改委的批复；2012年1月，三一梁稳根用书信方式向普的创始人表达合作意向；之后施莱希特取消竞购程序,决意与三一重工签约；1月1--9日的签约由于法律问题推迟到1月31日；1月20日，双方签署《转让及购买协议》；1月30日，三一通过了决议案（三一重工通过在德国设立的子公司对普茨迈斯特实施并购）；4月17日，三一与德国大象正式宣布收购完成交割（合同签订后，由于未获得发改委批准，三一遭到中联的责难，到2012年4月才获得了商务部、发改委的通知，同意其进行收购）。并购类型分析5按照行业关联度——横向并购按照支付方式——现金并购按照双方的意见统一程度——善意并购开拓国际市场，提升国际影响力收购竞争对手实行优势互补做强产业链，降低生产成本。1、2008年，国务院提出的投资刺激计划，三一重工从中受益，有了较快发展；2、三一重工在海外拓展了许多子公司，但在国际市场上，依旧难以老牌制造业相抗衡。1、三一与普茨曼斯在许多工程竞标中撞出火花；2、收购其能使其全球化发展的过程中降低阻力；3、国内市场的饱和与过度竞争，海外市场成为国内机械制作业的另一发展。1、运用德企的技术与管理创新，利于企业生产效率的提高；2、全球的营销网络，低成本的零部件，全球领先的混凝土技术，降低生产成本的同时，提高企业的竞争优势。收购动因分析16三一方面——应对危机的无奈选择市场重心的转移家族企业后继无人1、全球重型机械业中心东移；2、主要市场—中国市场被三大巨头所瓜分，普难以拓展市场份额。1、家族企业——创始人施莱西特年过80，致力于慈善基金，无心经营；2、其子女对继承产业的兴趣不大。收购动因分析27普茨迈斯特方面——1、2008年的金融危机，2010年的欧债危机对于依赖海外市场存活的普来说，是沉重的打击；收购的风险分析外部环境1、政治风险在普茨迈斯特发出竞购邀约后，中联重科(国企)仅用了10天时间获得了国家发改委的批复，而三一重工在次年的4月才收到审查豁免通知。2、法律风险由于德国对并购的相关法律较为严格，三一重工其间遭遇到法律问题而推迟了签约进程；3、宏观经济风险遭遇金融危机和欧债危机，目前有52年历史的普茨迈斯特的价格相对较低，但同时宏观经济形势的不乐观是并购要考虑的宏观经济风险。8收购的风险分析9内部环境1、财务风险：但三一重工稳定的财务状况及自身良好的资信状况使财务风险处于可控的范围内。2、信息不对称风险：对目标国的法律文化政策的陌生，信息的不对称风险对并购产生威胁。3、反并购风险：员工的利益受到波动，会导致他们做出抗议反并购活动，增加企业并购的难度和成本。4、文化整合风险：中国的方圆与德国的认真直接形成了鲜明对比。5、人力资源整合风险：独立运营管理会有效地避免并购后可能的员工矛盾问题，降低了企业并购风险。6、经营管理整合风险AB普茨迈斯特可以突破开拓中国市场的瓶颈，利用中国的成本优势缓解成本压力。①先进技术和研发团队：提高自身产品的质量和性能，使生产成本降低。②全球营销网络：高达40%左右的全球市场占有率为三一重工的国际化打开了新的通道③加大全球化扩张的版图：控制这些海外子公司的经营管理权④改变混凝土机械行业的竞争：使得三一重工占据混凝土机械行业的领头地位。收购实现的意义10符合双方的战略合作需求11并购后的结果分析ABCD并购前：做好详尽的尽职调查，考察其并购战略是否具有互补性，是否符合企业的长期发展目标。并购中：双方需将法律问题放在谈判的核心地位；为了避免信息不对称，PE的加入会是有效的措施；保持员工的知情权，采取补偿制度等安抚员工情绪，避免出现反并购的抗议活动；并购中：并购发生的财务风险等内部风险控制在可控程度范围内；对于独立经营状态，要考虑到双方员工的人力资源整合问题。并购后加强跨文化沟通，以逐步渗透的方式取代强势推进，在双方的互动中彼此接受。根据并购的形式具体调整并购后企业的经营模式；完善公司治理，培养跨国经营人才；最终塑造共同发展理念，确立共同的发展愿景。对于民企并购的借鉴1213尽管民营企业对比国营企业，在海外并购方面存在着诸多的劣势，或政策，或资金，但在考虑自身发展的同时，积极争取机会，国际市场还是实力为先的。结论柏溪李凤蔡莉蔡亦馨学号：1080213101工作：资料的查找PPT的分块制作学号：1080213103工作：资料的查找PPT的分块制作小组成员出场学号：1080213102工作：资料的查找PPT的分块制作学号：1110312319工作：资料的查找PPT的分块制作PPT的整合与制作谢谢观看