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Toprotecttheconfidentialandproprietaryinformationincludedinthismaterial,itmaynotbedisclosedorprovidedtoanythirdpartieswithouttheapprovalofHewittAssociatesLLC.安徽电信沟通材料2008年9月2目录本次沟通目的介绍翰威特公司简介翰威特对国有企业人力资源的理解分模块沟通平衡计分卡素质能力模型薪酬体系完善3本次沟通目的•初步了解安徽电信项目背景与需求•交流翰威特以往项目经验4目录本次沟通目的介绍翰威特公司简介翰威特对国有企业人力资源的理解分模块沟通平衡计分卡素质能力模型薪酬体系完善5翰威特在全球全球客户三分之二的“财富500强”公司三分之一的“全球500强”公司60余年的经验积累自1940年以来，我们一如既往地致力于理念、服务及产品的创新以帮助我们的客户解决复杂的人力资源管理问题遍布全球的顾问团队翰威特在35个国家和地区的办事机构中拥有24,000多名顾问深厚而全面的专业水平我们坚持管理领域的深入研究，从而提升我们的专业水平；在技术、咨询、项目管理及服务等各方面都拥有很强的专业优势；同时，强大的薪酬福利数据库给我们为客户服务提供了坚实的基础合作关系我们与客户的关系建立于实现共同经营目标的承诺专注技术一直以来，我们不断地通过内部研发以及与高科技供应商的战略联盟进行技术投资，为客户制定行之有效的解决方案.6翰威特在中国翰威特在中国迅速发展，我们坚定承诺在这一全球最重要的市场帮助我们的客户追求卓越，不断获得成功1994年，作为首家成立的外商独资人力资源管理咨询公司在沪开展运作10多年经验在华13年的咨询经验，专业的顾问团队深谙如何帮助中国公司取得成功充分运用全球范围内的专业管理理念及对中国市场的理解，为客户公司提供符合中国实情的一流解决方案专业卓越翰威特在北京、上海、香港、广州、深圳和成都的六个办事机构中有200多名顾问本地顾问团队翰威特在中国已经拥有2,600多家客户，其中包括了中国最成功的外资企业与中资企业全面合作《ChinaStaff》杂志2005年“中国最佳人力资源变革管理咨询公司”《ChinaStaff》杂志2006年“中国最佳人力资源外包管理公司”《ChinaStaff》杂志2006年“杰出薪酬和绩效管理人力资源咨询公司”企业荣誉《ChinaStaff》杂志2004年“中国杰出咨询公司年奖”1999-2006年度获得《ChinaStaff》杂志授予的“中国人力资源咨询年奖”；《财智》杂志2004年“杰出薪酬和绩效管理人力资源咨询公司”7我们的服务我们在华的服务范围涵盖了人力资源管理咨询与薪资福利实施管理服务的各个方面；全面的服务和强大的实力使我们有能力支持贵公司在人力资源管理的不同领域所产生的多方位的需求。电子化人力资源管理人力资源管理实施服务人力资源服务与实施领导力咨询和发展退休与财务管理组织与人才管理的系统与程序全面薪酬福利市场研究人员留用及人才管理收购与兼并战略重组及变革组织设计及变革全球运营机制的建设8企业CEO评选的前三名最佳管理咨询公司（分为：战略咨询、IT咨询、购并咨询和人力资源管理咨询）翰威特在咨询业排名9•翰威特在人力资源策略实施有效性上排名第一翰威特在人力资源咨询业的排名10我们所服务的全球客户…11在中国的合作伙伴…12翰威特为全球领先的电信运营商及厂商提供的咨询服务13翰威特为亚太领先的电信运营商及厂商提供的咨询服务印尼移动通信PTTelkomsel印度尼西亚人力资源评估与敬业度测评Technecall印度人力资源战略及系统，HR管理摩托罗拉Motorola人力资源发展战略新加坡电信Singtel新加坡组织变革相关项目，流程再造电讯盈科PCCWHKT香港组织变革相关项目新世界电讯NewWorldCyberbase福利项目设计朗讯Lucent各类型项目，如员工认股沟通项目NTTDocomo日本组织变革相关项目日本电信JapanTelecom流程分析澳大利亚电讯Telstra澳大利亚领导力发展西门子Siemens薪酬管理建设诺基亚Nokia浮动报酬咨询诺基亚Nokia韩国浮动薪酬管理三星Sumsung最佳公司标杆研究14翰威特为中国领先的电信运营商提供的人力资源管理咨询服务客户项目项目内容时间电信集团集团人力资源管理诊断与规划项目•对中国电信集团层面人力资源管理进行管理诊断•对总部的职能、流程、策略等进行规划2002年上海电信福利体系的规划与实施薪酬体系审核和优化建议•福利体系的问题诊断与设计•针对现有薪酬体系，进行问题诊断和审核•制定薪酬管理优化方案以帮助改进2004年2006年人力资源规划和整合项目一期和二期•上海移动公司层面核心竞争力研究•未来3-5年上海移动关键职位的类别需求预测•关键序列可转移和专业能力模型的建立•人力规划、招聘、培训及职业发展管理手册2003-2004年北京移动关键职能部门胜任力模型与人员评估、培训项目员工敬业度调研•制定关键职能部门胜任能力需求，进行胜任能力评估•根据胜任能力的差距分析，制定培训发展计划•组织开展员工敬业度调研，提出有针对性的改进建议2002年2004/2006年珠海移动职位体系优化绩效管理体系优化•人力资源管理体系整体诊断•职位梳理和职责确定，职位评价、建立职位体系•建立公司、部门和岗位的关键绩效指标•确立绩效管理流程和制度2007年上海移动号百薪酬结构设计，市场对标•薪酬结构设计•市场对标2007年15目录本次沟通目的介绍翰威特公司简介翰威特对国有企业人力资源的理解分模块沟通平衡计分卡素质能力模型薪酬体系完善16经营目标企业关键能力人员要求人才战略员工需求人力资源管理方案财务、营运及其他目标企业的人才优势银行关键能力所要求的文化、素质和领导才能留住员工、激发员工积极性的关键因素绩效管理学习发展组织结构人员配置薪酬激励企业文化员工敬业业务、组织模式、员工、领导力、文化客户满意翰威特的咨询理念17人力资源管理的各个模块，与企业战略、组织结构息息相关，绩效、薪酬及能力模型之间的联系尤为密切组织行为个人行为技术支持股东行为企业文化企业愿景治理结构产权结构企业战略业务流程经营目标工作分析绩效管理薪酬管理能力模型人才开发管理企业管理信息系统HR战略/HR规划组织结构/职能结构人员配置管理岗位评估示意18可见，薪酬、绩效与能力模型之间有着非常密切的联系，对于员工个人的激励与发展有着重要影响平衡计分卡薪酬体系能力模型人才激励，企业发展一方面通过运用战略地图中的方法界定战略工作组群，为我们确定能力素质模型的建模对象提供了决策依据；另一方面能力素质模型的构建使得人力资本准备度成为可测量的战略目标，正因为可测量，平衡计分卡的学习成长维度才具有了现实的意义。只有实现绩效考核与薪酬系统合理地结合，获得薪酬等回报机制对其的有效支持，平衡计分卡才能有其真正的现实意义。19我们的看法：国企人力资源管理面临的三个重点挑战体制机制素质所有者缺失公司治理结构不完善多元化的责任奖惩不明不公人员进出不畅责权利不对等因人设岗论资排辈岗人不匹配“机制改革“先行，逐步提升人员“素质“，充分利用不断开放的“体制“！在改革进行到涉及具体人员利益时，我们一定要确保事先建立好公平、公正、科学的体制20提高国有企业组织能力的三个主要问题：方向、能力及动力对不对1能不能愿不愿23管理和支持部门的绩效指标是否可行和有效?有没有建立基于能力的人才管理体系?员工是否可以得到经常深入的绩效辅导？人资策略组织及管控岗职体系绩效管理能力发展薪酬体系福利体系有没有高效的组织机制去支撑？岗位设置是否合理?岗位是否有科学的评估?公司、部门及员工是否有清晰的目标指引？企业文化和雇主品牌能否吸引和留住员工？薪酬体系是否能体现岗位价值和绩效差异?是否能激励员工关注公司的长期发展,和员工共同分享公司成功?对人力资源管理体系的聚焦21目录本次沟通目的介绍翰威特公司简介翰威特对国有企业人力资源的理解分模块沟通平衡计分卡素质能力模型薪酬体系完善22从战略出发，通过价值驱动分析，建立绩效指标体系战略分析分解图•明确业务如何创造价值，从总体战略至支持经营目标的具体行动ScotiaCapital-ValuePropositionMaximizeReturnonShareholderCapitalDRAFT3-YearCAGR:16%1,200Employees3Businesses3RegionsNI(2000)=$650MProfitableTop-LineGrowthROEEBSCImplicationsCurrentInitiativesandMeasurementsBusinessPlanandTacticsStrategicFocusNewMarketsandProductsGrowExistingRevenueSourcesandMarketShareReturnonEquityCapitalRiskManagementDeepenCustomerRelationshipsEffectivelyCross-SellBroadenProduct&ServiceOfferingsBuild/OptimizeMarketsMaximizeCustomerProfitabilityCanadaFocusonkeycustomersBuildleadrelationshipsShiftfromproductP&LtocustomerP&L(ROEEbased)BecomefinancialadvisorinsteadofproductproviderStrengthenreputationinthemarketplaceEnhancecollectionanduseofclientinformationUSAdoptindustry-focusedclientcoveragemodelCanadaFocusonmultiproductsalesUSCrosssellbroaderrangeofScotiabankGroupproductsEuropeHaveCRMsintegrateallproductsintomarketingeffortsEngageinmoreactivecrosssellingCanadaOfferfullmenuoffinancialproductsLeverageE-distributionUSBroadenproductofferingsacrosstheboard(equityandcreditderivatives)EuropeBuildadditionalproductcapability(especiallyderivatives)CanadaStrengthenmiddlemarketpresenceUSFurtherdevelopexistingbusinesslinesEuropeImproveaccesstoContinentalEuropemarkets(addlanguageskills)ExpandexistingbusinesslinesExpandindustryfocusinselectindustriesAllImplementcustomerprofitabilitymodel(ROEEmethodology)USModelprojectedcustomerprofitabilityTierclientbasebyROEEExitunprofitablerelationshipsRetainkeycustomersTop3ineachproductlineAnalystrankings(e.g.,BrendanWoods)Catertotop350clientsinCanadaCRMstructureCallingactivitymeasurementReferralsystem(USandCanada)Prospec