搜索
《企业文化》课程总复习内容（参考答案）（201106半开卷考试）二、理论运用题范围：1、企业文化理论的核心是什么？（例：分析说明其在实际中是如何具体运用的）P32答：企业文化理论的核心是以人为中心，尊重人，信任人，把人放在企业管理的主体地位上，强调文化认同和群体意识的作用，反对单纯的强调管理，注重在吸取传统文化界精华和先进管理思想的基础上，为企业建立明确的价值体系和行为规范，以此实现企业目标和个人目标的有机结合，实现企业内部物质、精神、制度的最佳结合动态平衡。（例如，公司（企业）通过环境布局布置、形成和执行制度、开展系列活动等都是具体的运用，其中必然反映企业文化理论的核心内容。）2、企业文化体系包括哪些内容？各部分内容所处的地位是什么？P35-36企业文化体系包括四部分内容：企业整体价值观念。它是指企业的基本信仰、追求和经营管理的基本理念。主要解决办企业是为了什么？企业追求什么样的目标？企业倡导什么、反对什么？企业的经营指导思想是什么？企业精神。它是企业规范化和信念化了的意识的表现，反映企业经营管理中积极的主导意识，它与企业整体价值观念是紧密相连的。企业伦理道德规范。它是调整企业人与人之间关系的行为规范的总和。它以公众舆论、规章制度等形式表现出来，并对规范员工的个体行为，协调全体职工的行动，保证个人目标同企业目标的一致性起着教育、引导和制约的作用。企业风貌与形象。是企业从事生产经营活动和管理活动所表现出来的外部行为特征、视觉特征以及企业风格、风气、传统、习惯等，表现为企业在社会上的知名度、美誉度、忠诚度的大小和企业内部精神面貌的好坏。取决于企业整体价值观念和企业伦理道德规范。企业文化构成体系的四个部分在企业文化整体中所处的地位分别是：企业风貌与形象处于企业文化结构的表层，它体现了企业文化的整体风格与品位，也以一种特有的氛围对组织成员起着影响、感染、教化和引导作用；企业伦理道德规范处于企业文化结构的中层，它直接把深层文化转化成一种成文或不成文的规则，对组织成员的言行起着引导和制约作用；企业整体价值观念和企业精神处于企业文化结构的深层，它是企业文化的核心，决定着整个企业文化的方向、本质、层次。6、企业文化的冲突与企业文化的选择二者之间的关系。P105-110（例如，请结合“国美并购永乐“材料，分析说明企业文化与企业的冲突表现）答：企业文化冲突指企业文化发展过程中不同特质文化在相互接触、交流时所产生的撞击、对抗和竞争。企业文化冲突产生的原因主要是：由不同类型、不同模式、不同行业、不同区域、不同历史阶段的企业文化的不同特质所构成的基本价值观之间的过分悬殊造成的。企业文化冲突的表现形式：1、企业主文化与亚文化的冲突。关于企业文化内部正统与异端、新与旧之间的冲突与对立，大致有几种情况：（1）企业主文化已变成病态文化，它或者是由于以往企业的主要领导者的固执己见、刚愎自用，或者是由于企业文化环境系统发生变化所造成的；（2）企业主文化已达到健全的、优秀的、高度成熟状态，不过这种文化已经经过了企业文化成长的几个阶段，正在慢慢地失去文化上的优势；（3）企业主文化已经演变成为过时的、陈旧的、衰败的文化，企业亚文化在企业陷入严重危机的情况下仍旧没有适当的机会击败企业主文化，因为企业整个大权仍旧掌握在旧有企业文化信奉者的手中。2、群体文化与个体文化的冲突。主要冲突情况有：（1）外来的文化个体在尚未熟悉企业文化、尚未被企业文化共同体认同时的文化冲突；（2）在同一个企业文化共同体中，由于利益要求造成的企业个体文化与群体文化的冲突；（3）在同一个企业文化共同体中，由于观念、认识原因造成的企业个体文化与群体文化的冲突；（4）企业群体文化落后、保守、陈旧、过时，从而使企业群体文化已远远不能适应活跃的、先进的企业个体文化的需要；（5）企业个体文化完全基于个人意愿、偏好，无视企业全体利益、企业他人利益，从而形成与企业群体文化的对立与冲突；（6）企业个体因对企业群体代表或企业群体象征的不满、反感，引发了对企业群体文化的反感和不满，从而导致企业个体文化与群体文化的冲突。企业文化选择是指企业文化运动的客观功能，它总是对同质文化中的历史成份和现实成份进行筛选，有选择地积累和储存适合企业发展需要的部分，摒弃不适合企业发展需要的部分。企业文化选择的客观标准是：企业基本价值观。企业文化选择过程的实质就是企业文化的冲突过程。企业文化选择与企业创新：企业创新与企业文化有着十分密切的关系。必须从一切是否有利于企业创新的角度考虑企业文化的选择。（2006年国美收购家乐引起市场家电零售行业的波澜，企业文化的冲突选择将直接影响合并后是否能取得预期的效益。企业文化与亚文化的的冲突。国美收购家乐涉及文化整合，而文化整合是一个过程。群众文化和个体文化的冲突，不同企业变化背景的有着不同的团队精神。虽然企业并购必须注重组织系统、运行程序、操作步骤及未来的发展战略、品牌建设等诸多内容，但“人与事”之间关系，并非按既定目标就可轻易解决。认同和抵触是企业发展的关键问题。认同是企业发展的基础，抵触是企业发展的大忌。企业文化精神的互补，企业并购最大的障碍是“文化和人“的品牌企业文化既有相同处，也有不同处，各有优势和劣势。因此，在此过程中要将两企业文化冲突和抗阻减少到最低限度，并逐步形成合并后文化的认同感。使企业在统一的价值观指导下形成有机整体，从而提高企业和职工的效益，最终达到双赢。企业合并后新的经营模式将推动企业文化的整合和发展。经营风格上可逐步实现差异化；品牌战略上可逐步实现多元化；营销战略上可逐步实现个性化。经营模式的变化既是企业文化整合的结果，也是推动企业文化发展的必要条件。）7、日本、美国和欧洲国家企业文化的特征分别是什么？P165-166，172-173，176-177答：日本企业文化的特征1、强调经营理念的重要性。日本企业一向非常重视经营理念，强调通过优良的产品、周到的服务来服务社会，从而赢得社会的好评，以延续组织的生命。日本企业特别强调追求经济效益和报效国家的双重价值目标，这一点是它区别与西方企业的根本之处。2、重视团队精神的发挥。日本企业的团队精神是非常著名的，并且也是有实质性内容的。它以终身雇佣制、年功序列工资制、企业组织工会制度为保障基础的。这三项制度就好像三条无形的绳索，把员工们捆绑在一起，使他们团结一心，为企业竭尽全力。团队精神在具体的经营管理活动中的主要表现如下：（1）提倡集体主义精神；（2）提倡着眼于人的管理方式，让员工感受到企业的温暖；（3）激励制度主要着眼于团体，而不是个人。美国企业文化的特征1、突出个人能力。这种个人能力主义的文化在企业经营管理中具体表现为三点：1）尊重个人的尊严和价值，承认个人的努力和成就；2）强调个人决策和个人负责；3）企业的奖励也是针对个人的。2、强调理性主义。理性主义的企业文化根植于美国理性主义的民族传统，发端于泰罗的科学管理。它的具体表现是：1）求实精神比较强，形式主义和文牍主义较少；2）有较强的行动意识上，他们既直言，更重实；3）提倡科学和合理，重视组织机构和规章制度的作用。欧洲国家企业文化的特征1、强调理性主义和创新、竞争精神。这种精神突出表现在以下三个方面：（1）注重建立灵活多样、讲求实效的组织机构和制度；（2）重视研究开发和引进国外先进技术；（3）重视制定着眼于世界市场的企业战略。2、重视员工的参与管理欧洲许多国家的政府用法律形式规定了员工在企业中应该发挥的作用。8、企业文化与企业管理的关系如何？P183-184答：企业文化与企业管理两者关系可概括为以下几点：（1）管理是一种文化；（2）文化是管理的母体；（3）文化制约和影响着管理和管理的实践模式；（4）任何一国的企业管理总是与本国的文化特色相结合。10、企业形象识别系统有哪些构成要素？谈谈你对该系统的理解。P237答：企业形象既是文化的具体体现，也是非常宝贵的无形资产。企业形象需要设计，设计过程是一个完整的系统性活动，是一种新文化的营造过程。实践证明：企业形象设计是提高企业经营管理水平的有效战略，得到国际企业界的普遍重视。该系统的构成要素是：理念识别系统（MI）、行为识别系统（BI）、视觉识别系统（VI）。企业形象识别它把企业及产品形象中的个性和特色有效地传达给一切可接受信息的消费者。使其对企业及产品，产生的统一的认同感和价值观。从而达到促销的目的。其内容是理念识别系统。行为识别系统、视觉识别系统上三个部分组成，三者相互独立又相互作用。形成一个有机整体。带动企业经营发展。塑造一个完整，统一稳定的企业形象。三、案例分析范围：案例分析１.成败萧何：赌场文化毁了安然通常人们认为企业之间的竞争就是产品竞争、质量竞争、服务竞争和技术竞争，但实质上是企业文化的竞争，因为竞争的具体参与者、组织者都是企业人，而企业竞争力的背后有一种文化力在支撑着，可以说企业文化左右着企业的沉浮。这一看法可以从美国企业文化的案例中得到实证。一、背景介绍通过合并，肯尼斯·莱1985年创建安然公司（Enron）。十多年时间里，安然迅速发展成美国能源业的巨头，一度成为世界上最大的天然气交易商和最大的电力交易商，鼎盛时期其年收入达1000亿美元，雇用2万多员工，其业务遍布欧洲、亚洲和世界其他地区。2001年2月，肯尼斯·莱(KennethLay)把首席执行官的位置交给了杰夫·斯基林，但是斯基林在2001年8月突然辞职，肯尼斯·莱不得不再度出任首席执行官，直到2002年1月离开。2001年年底，安然公司财务欺诈、债务问题曝光。该公司29名高级主管在股价崩跌之前已出售173万股股票，获得11亿美元巨额利润。而该公司的2万名员工却被禁止出售大幅贬值的股票，使他们投资于该公司股票的退休储蓄金全部泡汤，损失高达数十亿美元。二、赌场文化毁了安然安然公司曾辉煌过、被追捧过，还被视为新经济浪潮中的楷模，成为哈佛商学院的范例，但最终安然失败了，并成为美国有史以来最大的破产公司。安然的崩溃并不仅仅是因为假账，也不全是高层的腐败，更深层次的原因是急功近利、贪婪冒险的赌场文化使安然在走向成功的同时也预掘了失败之墓。正如一位美国学者指出的，安然的文化氛围里有一种赌场气氛。安然的核心文化就是赢利，甚至可以说是贪财。在安然，经营者追求的目标就是“高获利、高股价、高成长”。《财富》杂志撰文指出：正是由于安然公司的主管们建立了以赢利增长为核心的文化，经理们才有了很大的动力去涉险，安然追求的目标最后也只剩下一个，那就是赢利。安然的公司精神就是冒险。安然鼓励的是不惜一切代价追求利润的冒险精神，用高赢利换取高报酬、高奖金、高回扣、高期权。安然甚至把坚持传统做法的人视为保守，很快将其“清理”出去。同时安然内部不断地进行着“大换血”，而招进的新人大多是工商管理硕士，一进门就会立即获得五百万元的炒作能源期货大权。安然衡量成功的唯一尺度是金钱。安然强调个人英雄主义而破坏了企业赖以存在的基石——团队精神，使得安然的员工之间更多的是竞争，而不是合作。随着安然、世通、环球电信等一连串假账丑闻的败露，各种新的法规也相继出台。而严格执法固然重要，但企业重塑文化、构筑道德防线也尤为重要，不失为自律治本之举，因为丑闻无不是贪婪冒险所致，在他们的背后往往是类似安然的赌场文化，如癌细胞一样侵蚀了企业的骨架，像病毒一样腐蚀了企业的灵魂。华商证券专家申湘如女士指出：人们可以设立各种不同的制度和法律，但是一个社会只贪爱钱财而不注重道德和操守，那么再完美的制度和再严格的法律也无法管束贪婪与恶行。思考题：安然当时企业文化的特点是什么？答：安然的核心就是盈利，经营者追求的目标就是高获利、高股价、高成长、2.安然公司的精神就是冒险，鼓励不惜一切代价追求利润的冒险精神。用高赢利换取高报酬、高资金、高回扣、高期权。3.安然公司衡量成功的唯一尺度是金钱。强调个人英雄主义而破坏企业赖依生存的团队精神。员工之间更多的的是竞争，而不是合作。总之，安然公司的企业文化是消极的企业文化。请分析安然倒闭的文化因素。如果你是安然的CEO，将如何进行企业文化的转型？答：企业之间的竞争实质上是企业文化的竞争。企业的竞争力