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第6章人力资源管理现代企业管理——理念、方法、技术微软的启示发现和选聘最优秀的人才，是微软公司的首要任务。当比尔·盖茨被问到他过去几年为公司所做的最重要的事时，他回答说：“我聘用了一批精明强干的人。”微软公司是如何发现和选聘人员的？负责招聘者每年要访问130多所大学。申请者在汇集到西雅图郊外的公司总部以前，可能已在校园内接受过多次考察。到总部后，他们要花1天时间与公司中从各部门来的至少4位考官进行面谈。面谈的问题侧重于应聘者的创造力与解决问题的能力，而不是具体的程序编制知识。而且，微软公司的薪金倾向于较低，通常每周要工作60-80个小时。因此，公司寻找的是那些重视价值实现而不是报酬多少的人。当然，了解情况的应聘者知道，公司为表现卓越的员工提供的股票期权，已经使这些人中的2000余人成为百万富翁。6.1人力资源规划6.1.1人力资源规划的分类6.1.2人力资源规划的制定6.1.3人力资源需求预测6.1.4人力资源供给预测6.1.1人力资源规划的分类人力资源规划是指科学地预测、分析人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源的计划。人力资源规划主要可分为两大类：总体规划以企业战略目标为依据，对规划期内人力资源开发利用管理的总目标、总方针与政策、实施步骤、时间安排表、费用预算等作出总体的安排。业务规划业务规划包括人员补充计划、人员使用计划、教育培训计划、效绩评估及激励计划、劳动关系与员工参与团队建设计划等。6.1.2人力资源需求预测人力资源需求预测有许多方法，下面介绍几种较为简便的方法:1．德尔菲法亦称专家评判技术，专家须匿名，专家的数量一般在10-12名。2．总体需求结构分析预测法总体需求结构分析预测法可以用下列公式表示：NHR=P+C-T公式中NHR--在未来一段时间内所需要的人力资源数P--现有的人力资源数C--未来一段时间内需要增减的人力资源数T--由于技术提高或设备改进后节省的人力资源数例：某公司目前员工是300人，在3年后由于业务发展需要增加100人，但由于技术提高后可以节省25人，试预测3年后需要的人力资源数。NHR=300+100-25=375人3.人力资源成本分析预测法这是从成本角度进行人力资源需求预测的方法其公式为：公式中：NHR—未来一段时间内需要的人力资源数TB—未来一段时间内人力资源预算总额S—目前的人均工资BN—目前的人平均奖金W—目前的人平均福利O—目前的人平均其它支出α%—计划年人力资源成本增加的平均百分数T—未来一段时间的年限NHR=TB（S+BN+W+O）×（1+α%·T）例如：某公司3年后人力资源预算总额是500万元/月，目前人均工资是1500元/月，人均奖金是300元/月，人均福利是720元/月，人均其他支出是80元/月，公司计划人力资源平均每年增加5%，试预测3年后需要的人力资源。NHR=5,000,000≈1,672人（1,500+300+720+80）×（1+5%×3）4.趋势方程分析法趋势方程分析法是采用统计方法预测人力资源需求的一种技术。该方法主要是以过去的变化为根据来预测未来变化趋势的一种方法，它的运用需要掌握大量的历史数据的资料，并建立合适的数学模型。当人力资源的历年数据呈较有规律的近似直线趋势分布时，可用最小平方法求出直线趋势方程,来预测未来的人力资源需求。例如：某公司过去10年来的人力资源数据如表6-1所示：表6-1年度t12345678910人数y500480490510520540560550580620假设今后公司仍保持这种发展趋势，试预测今后第三年，第五年所需人数根据第三章“趋势方程”中最小平方法原理的叙述，趋势方程的系数由式确定：求得a=465.98b=12.55则y=465.98+12.55x未来第三年所需人数y=465.98+12.55×(10+3)≈630人未来第五年所需人数y=465.98+12.55×(10+5)≈655人tbyat)(tnyttynb226.1.3人力资源供给预测供给预测主要是了解企业是否能得到足够的人员去满足需要。1．人力资源内部供给预测（1）管理人员接替图（2）内部员工流动可能性矩阵图2．人力资源外部供给预测1．人力资源内部供给预测根据企业内部人员的信息来预测可供的人力资源以满足未来人事变动的需求。常用的预测方法有以下几种：（1）管理人员接替图这种方法是对现有管理人员的状况进行调查评价后，列出未来可能的管理者人选，又称为管理者继承计划。该方法是对主要管理者的总的评价：如主要管理人员的现有绩效和潜力，发展计划；所有接替人员的现有绩效和潜力；其他关键职位的现职人员的绩效、潜力及对其评定意见。图8-1所示为一典型的管理人员接替图例。职位总经理现任刘(46岁)A/2接替人王(40岁)B/2现职生产经理职位生产经理财务经理人事经理销售经理现任王(40岁)B/2高(48岁)B/3姚(45岁)C/2吴(35岁)C/1接替人张(41岁)A/2徐(38岁)B/2鲁(40岁)B/1现职生产副经理财务主管人事主任图6-1管理人员接替图（2）内部员工流动可能性矩阵图企业内部员工每年都在流动，人力资源管理部门先要了解员工的流动趋势，就可能知道人力资源内部可能的供应数量，如表6-2所示。表6-2中，工作级别（或岗位）从A到I降序排列，其中A最高，I最低。它实际是员工流动调查图。表中的数字是该岗位现有人员与应有人员的百分比，例如：AA为1.00，是指这个时间段内，最高工作级别的人员未流动；BB为0.80，是指这个时间段内，这个级别的人员留住80%，其中15%晋升到A岗位，5%流出企业；以此类推。从矩阵图中可以看出员工流动的趋势，例如，I岗位上流走的人最多，占30%，其次是E岗位，占10%；D岗位只有晋升，没有降级；G和F两岗位晋升比例较大，但有降级。工作级别终止时间流出总量ABCDEFGHI起始时间A1.00-1.00B0.150.800.051.00C0.160.760.040.041.00D0.010.230.730.031.00E0.850.050.101.00F0.250.650.050.051.00G0.400.500.030.071.00H0.020.150.750.081.00I0.200.500.301.00表6-2内部员工流动可能性矩阵图2．人力资源外部供给预测当内部供给不能满足需求时就有必要寻找外部供给的资源，影响人力资源外部供给的因素一般有以下几种：（1）劳动力市场或人才市场。（2）人口发展趋势。（3）科学技术发展。6.2工作分析与工作设计6.2.1工作分析的程序6.2.2工作分析的方法6.2.3工作说明书和工作规范6.2.4工作设计6.2.1工作分析的程序工作分析即职务分析，是对企业中各项职务的工作内容、规范、任职资格、任务与目标进行描述和研究的一项管理活动与制定具体的职务说明的过程。工作分析是一项政策性和技术性都很强的评价工作过程，大致可分为以下四个阶段：1．准备阶段2．调查阶段3．分析阶段4．完成阶段6.2.2工作分析的方法工作分析作为研究和描述工作的过程，主要确定收集哪些信息，怎样收集，如何进行工作描述等。常用的工作分析方法有以下几种：1．访谈法2．问卷法3．实地观察法4．关键事件法6.2.3工作说明书和工作规范工作分析一般包括两个方面的内容：界定工作的具体特征；明确工作对工作者的各种要求。前者称为工作说明，后者称为工作规范。1．工作说明书2．工作规范1．工作说明书工作说明书是描述有关工作特征和环境特性的规范性文件。它明确地标识出员工实际在做什么，如何做以及在什么条件下做等内容。表6-4简单的工作说明书职位：人事助理职等：七部门：人力资源部职务编号：1176-912日期：2004.年5月21日工作概要：负责组织人力资源开发与管理的具体业务工作说明1、人员招募与岗前培训实务2、为新增职位制定工作说明书3、人事资料登记、整理与统计4、人事规章拟订5、人员之任免、调动、绩效评价、薪资管理等事项办理6、员工保险、退保和理赔事宜7、监督保健工作的开展8、研究、开发和执行就业关系方面的计划工作条件和物理环境：85%以上时间在室内工作，一般不受气候影响；温度适中，无严重噪音；有外出要求，一年中有5-10%的工作时间出差在外；工作地点本市。社会环境：直接上级是人事经理，需要经常交往的部门是生产部，投资咨询部，财务部，可参加俱乐部等项活动。2．工作规范工作规范是对一定工作所需的任职资格与条件的确认，是工作分析的重要结果之一。如果说工作说明书专注于研究某项工作自身的构成，则工作规范更关心完成此项工作所必须的条件。1、职务名称销售经理2、直接上级职位总经理3、所属部门销售部4、分析人员________5、批准人____________１.学历与资历要求：大学本科文化程度，从事销售工作5年以上２.知识要求：具有（销售类课程）等经济门类的基础知识。具有网络技术、决策技术、管理信息、计算机技术等现代管理知识。熟悉各项经济技术指标体系的编制、计算和考核办法。熟悉企业的销售政策及方法。３.能力要求：具有较强的组织领导能力。具有综合分析、判断和决策能力。具有较强的公关能力。具有较强的文字表达和语言表达能力。４.生理要求：身体健康，精力充沛。表6-5简单工作规范样本8.2.4工作设计工作设计是指为了有效地达到组织目标，而采取的满足员工个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。随着科学技术的发展，设备自动化程度越来越高，企业在进行工作设计时开始重视人的因素。工作设计的方法主要有以下几种：1．工作专业化2．工作轮换制3．工作扩大化4．工作丰富化8.3绩效考评8.3.1绩效考评的内容8.3.2绩效考评的方法8.3.3绩效考评的实施8.3.2绩效考评的内容绩效考评的具体内容取决于绩效考评活动的目的。在企业中绩效考评的典型做法是围绕员工的德、能、勤、绩四个方面内容来进行考评。德：主要是指员工的道德品质、思想觉悟、政治倾向、价值取向等。能：主要指员工从事工作的实际能力，包括技能、学识、智能和体能等。勤：主要是指员工的工作态度和表现，包括出勤率、纪律性、干劲、主动性等。绩：主要是指员工的工作效率及效果，包括员工完成工作的数量、质量、速度、效益等。绩与德、能、勤之间有着内在的因果关系，绩是作为企业对员工的最终期望，是考评的根本内容。在国外，一些企业的绩效考评主要围绕三大方面：个人特征（包括技能、能力、素质、需要）、工作行为和工作结果，具体内容见表6-6。个人特征工作行为工作结果职务知识强项眼手协调商业知识成就需要社交需要独立能力忠诚心正直创造力领导能力执行任务服从指导汇报问题维护设备维修记录遵循规则正常出勤递交建议书工作时不吸烟销售额生产水平生产质量损耗量事故次数设备修理次数服务的顾客数顾客满意度表6-6某国外企业绩效考评内容三要素样例6.3.3绩效考评的方法1．员工比较法2．行为评价法3．工作成果评价法8.4薪酬管理8.4.1报酬和薪酬的构成8.4.2企业工资制度8.4.3薪酬制度的基本类型8.4.4薪酬策略8.4.1报酬和薪酬的构成薪酬管理是指组织对员工所付出的知识、技能、努力和时间的补偿。1．报酬的构成报酬是一个广泛的概念，主要是指作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。报酬分为内在报酬和外在报酬两大部分。2．薪酬的构成薪酬主要是指企业因使用员工的劳动而付给员工的金钱或实物。薪酬分为直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬包括基本工资、奖金、股权、津贴与补贴；间接薪酬即福利。1．报酬的构成报酬分为内在报酬和外在报酬两大部分。（1）内在报酬内在报酬是指员工对由于工作本身所获得的满足感，具体包括以下内容：①能参与企业的各类决策。②自由分配工作时间及方式。③较多的责任和职权。④较有趣的工作。⑤个人成长的机会。⑥活动的多元化等。（2）外在报酬外在报酬是以物质形态存在的各种类型的报酬，包括直接薪酬、间接薪酬与福利、非财务报酬三类。①直接薪酬。②间接薪酬和