31绩效考核管理办法

1公司绩效管理考核办法第一章总则适用范围本办法适用于北京华夏聚龙自动化设备有限公司所有员工。考核目的（一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。（二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。考核原则（三）以提高员工绩效为导向。（四）定性与定量考核相结合。（五）多角度考核。（六）公平、公正、公开。第二章考核组织管理公司考核管理委员会职责由公司总经理及各部门经理组成。其职责如下：（七）负责制订考核细则；（八）审阅公司员工的考核结果；（九）最终处理员工考核申诉。公司行政管理部职责作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：（十）制订员工考核管理实施细则；（十一）对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；2（十二）对考核过程进行监督与检查；（十三）通报公司员工季度/年度考核工作情况；（十四）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；（十五）协调、处理考核申诉的具体工作；（十六）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；（十七）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。各部门考核管理负责人职责作为各部门考核工作具体组织执行者，主要负责：（十八）对各项考核工作进行培训与指导；（十九）对考核过程进行监督与检查；（二十）对季度、年度考核工作情况进行通报；（二十一）对考核中不规范行为进行纠正与处罚；（二十二）协调、处理本部门考核申诉的具体工作；（二十三）统计汇总本部门员工考核评分结果；（二十四）为本部门人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。各部门经理的职责（二十五）负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；（二十六）负责处理本部门关于考核工作的申诉；（二十七）负责制定本部门主管考核指标；（二十八）负责本部门的考核评分；（二十九）负责对本部门的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划。3第三章考核方法考核周期考核为季度考核。考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表1。表1考核关系表考核对象考核关系高管人员直接上级其他管理人员直接上级、同级考核业务人员、职能人员直接上级、同级考核生产工人直接上级考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。（三十）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1.任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《任务绩效指标》。2.管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一表1-1。3.周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见附录表1-2。4（三十一）态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录表1-3。（三十二）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。任务绩效指标设立的原则（三十三）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；（三十四）当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；（三十五）重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标，一般为3—6个；（三十六）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（三十七）挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；（三十八）民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。任务绩效指标的设立（三十九）考核期初直接上级根据公司或部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划；（四十）将工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从《任务绩效指标》中选取，根据实际情况，必要时对计分方法、分数上限、数据来源等指标的属性加以调整，报上一级主管领导审批后实施；（四十一）工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。5考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑议时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。指标评分定量指标按照指标的计分规则直接算出得分。定性指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见表2。表2评分等级定义表等级ABCD考核得分120–101100-9089-7069-0定义超出目标达到目标接近目标远低于目标实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得特别出色的成绩实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误个人绩效考核结果分部门按照分数排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，应参考表3所列的比例，使各等级的数量尽可能接近正态分布。部门考核系数=部门考核分数/100，考核等级见表4。6图1绩效考核结果参考分布图优良中基本合格不合格高考核分数低表3个人业绩考核结果参考比例表综合评定等级优良中基本合格不合格参考比例1%-5%10%-15%其余10%-15%1%-5%表4部门业绩考核系数与评定等级对应表综合评定等级优良中基本合格不合格考核系数范围1.31.3–1.11.1–0.90.9–0.70.77第四章季度业绩考核季度考核对象为正式员工。调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为中，试岗期满参加考核。季度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。（四十二）各级主管表5各级主管考核维度、权重表考核维度季度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标70%直接上级季度工作计划(重要任务)管理绩效工作任务管理30%人员管理（四十三）业务人员和职能人员表6业务、职能人员考核维度、权重表考核维度季度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标完成情况80%直接上级季度工作计划(重要任务)态度20%（四十四）生产工人生产工人的工作量、工作质量、态度等考核纬度都以工时或折算为工时进行考核，具体办法见相关规定。季度考核流程季度考核流程包括以下几个步骤：（四十五）启动考核：各部考核管理负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期工作计划确定一起启动。8（四十六）确定任务绩效目标1.在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核——直接上级评分表》中任务绩效部分。对于易量化考核的岗位从岗位可选考核指标（参见《任务绩效指标》）中选择3~5个指标，对于不易量化考核的职能岗位采用考核指标与重要工作计划（任务）相结合，确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。2.计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核——直接上级评分表》。（四十七）收集资料，考核任务绩效考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《绩效考核——直接上级评分表》中评分部分。（四十八）考核管理绩效或态度直接上级对被考核人的管理绩效或态度提出评价意见，填写《绩效考核—直接上级评分表》。（四十九）统计汇总考核结果各部考核管理负责人收集本部门被考核人的评分资料，人力资源部收集公司的考核评分资料，填写《考核统计表》，汇总考核结果。（五十）审批考核结果各部门副职及二级部门的主要管理人员的考核结果由公司总经理质询、审批；各部门其他人员的考核结果由公司主管领导质询、审批。（五十一）考核结果反馈9直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。各级主管的考核评分表设计及填表说明见附录二第（二）部分。业务、职能人员的考核评分表设计及填表说明见附录二第（三）部分。季度考核结果的用途季度考核结果直接影响季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见《薪酬实施细则》。季度部门考核（五十二）周期：与个人季度考核相同。（五十三）方式：由公司总经理或总经理指定相关人员分解公司年度经营计划，制定本季度各部门目标，经公司经理办公会讨论通过后执行。（五十四）内容：将部门工作目标表达为任务绩效指标、重点工作和周边绩效指标，其中任务绩效指标从《任务绩效指标》中选择，周边绩效的考核与个人绩效考核方式相同。（五十五）指标权重：任务绩效和重点工作占80%，周边绩效占20%。10第五章年度业绩考核年度业绩考核范围年度业绩考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度业绩考核，考核结果视为中。其中：董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员及各部门总经理的绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。个人年度业绩考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。（五十六）各级主管表7A业务部门总经理考核维度、权重表表7B业务部门其他主管考核维度、权重表表7C职能部门总经理考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重绩效合同得分90%周边绩效同级10%考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值20%季度考核平均值70%周边绩效同级10%考核维度考核人年度考核权重绩效合同得分80%周边绩效同级20%11表7D职能部门主管考核维度、权重表（五十七）业务人员表7E高级技术、销售人员考核维度、权重表表7F普通技术、销售人员考核维度、权重表高级技术人员包括项目经理、高级工程师及以上人员，高级销售人员包括销售经理及以上人员。（五十八）职能人员表7E职能人员考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值10%季度考核平均值70%周边绩效同级20%（五十九）生产工人表7F生产工人考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值10%季度考核平均值70%周边绩效同级20%考核维度考核人年度考核权重年度考核直接上级30%季度考核平均值60%周边绩效同级10%考核维度考核人年度考核权重年度考核直接上级30%季度考核平均值70%12全年工时累计100%个人年度业绩考核流程（六十）每年元月1—10日，同级对被考核人周边绩效评分。（六十一）各级人事行政责任人员在每年元月1—15日汇总被考核人的评分。（六十二）每年元月20日前各部门将考核结果报公司人力资源部，通过年度业绩考核会质询，确定最终考核结果并做出奖惩建议，由公司总经理批准执行。（六十三）部门一般职员和工人的考核结果报公司主管领导质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。（六十四）直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。（六十五）各级考核负责人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。各级主管的考核评分表设计及填表说明见附录二第（二）部分。业务、职能人员的考核评分表设计及填表说明见附录二第（三）部分。个人年度业绩考核结果的用途个人年度业绩考核结