任职资格管理体系设计思路

任职资格管理体系设计思路（湖北·2013年6月）12013年6月议程一、职业发展通道二、任职资格等级标准三、任职资格等级认证及应用22013年6月任职资格试点选择需求价值风险职业发展需求的强烈程度，如研发要有代表性，显示度高（样本要多）风险要小，相对而言销售风险最大体系部门选择职位备注技术体系技术中心研发工程师后扩展为技术、工艺、质量大技术体系任职资格，已完成销售体系客服部服务工程师7月份启动支撑体系财务部财务专业人员7月份启动试点选择试点选择原则32013年6月任职资格管理体系任职资格体系的导入职业发展通道任职资格等级标准任职资格等级认证及应用任职资格体系的基本构成42013年6月五级双通道——双重职业发展路径★★★★★5级★★★★4级★★★3级★★2级★1级领导者管理者监督者专家资深人员骨干有经验者初做者管理通道专业通道一、职业发展通道52013年6月一级二级三级四级财务助理专员财务专员财务高级专员财务专家主管经理CFO五级资深财务专家【举例】财务人员职业双通道设计62013年6月职业发展通道建设的步骤一、职业发展通道职位类别的划分设计通道模型级别定义级别中的级等设置72013年6月1、职业类别的层次划分一、职业发展通道职位族职位类职位子类职位/岗位职业发展通道一般建立在职位类或职位子类之上讨论182013年6月举例：职位类别的划分管理族技术族营销族专业族操作族管理类项目经理类研发类软件子类硬件子类结构子类测试类IT类工艺类/工程技术类设备技术类……市场类销售类渠道管理类品牌管理类产品管理类客户服务类……人力资源类财务类计划类采购类质量管理类物流类流程体系类法务类审计监察类行政类……技师类……92013年6月2、设计通道模型——核心要点一、职业发展通道专业广度/影响范围专业深度/行动强度专业复杂度及行动自由度102013年6月2、设计通道模型——专业类能力等级区分模型一、职业发展通道1第一级初做者学习阶段通过按指令做事而贡献组织2第二级有经验者应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献3第三级骨干扩展阶段通过自己技术专长而作出贡献4第四级专家指导阶段通过指导他人而作出贡献5第五级资深专家领导创新阶段通过战略远见而作出贡献•具有系统全面或精深的知识和技能•可根据专业判断制订战略•推动专业水平的发展•专业水准为同行认可•对某领域深刻而广泛的理解•具有创新思想和方法•解决本专业领域的疑难问题•作为资源为他人提供有效的指导•具有某一领域的技术专长•为他人提供一些专业支持•独立完成本专业领域工作，指导开展常规、例行化工作•具有独立完成工作所需的知识和技能，有成功实践的经验•独立完成常规、例行化的工作•学习本岗位工作所需的知识和技能•具有基本的技术和胜任力，指导下承担简单/辅助性工作112013年6月专业广度/影响范围专业深度/影响强度（讨论2）：HR人员专业通道模型图122013年6月2、设计通道模型（HR通道模型为例）一、职业发展通道132013年6月3、级别的定义（HR为例）级别关键能力特征五级·洞悉公司文化、战略与商业模式，深刻理解公司业务流程与运作管理体系；·能够根据公司的战略规划，制订HR的发展规划（含HR的体系架构）；·能够对公司核心业务领域的战略制定或重大经营活动提供决策支持和咨询服务。四级·把握公司文化、战略与商业模式，深刻理解公司业务流程与运作管理体系；·能够构建HR多个相关专业的管理运作体系，指导他人开展专业性工作；·能够对公司核心业务领域的经营运作提供专业化支持。三级·理解公司文化、战略与商业模式，熟悉公司业务流程与运作管理体系；·能够设计、优化HR·能够在某个领域内对公司业务提供专业化服务。二级·熟悉公司业务流程与运作管理体系；·独立承担某个专业模块的日常工作；·能够独立解答本专业模块的相关原则和制度等一般专业问题，并提供信息/建议。一级·在他人的指导下，承担某个专业模块的日常工作；·能够独立承担某个专业模块的简单事务性工作；·了解相关业务流程和组织运作体系。一、职业发展通道142013年6月3、级别的定义（讨论3：HR人员）级别关键能力特征五级四级三级二级一级一、职业发展通道152013年6月4、通道各级别的级等设置一、职业发展通道五级四级三级二级一级职业等（四等）预备等（一等）基础等（二等）普通等（三等）比例分布类似钻石模型五级：2-3%四级：10-15%三级：30-75%二级：不强制一级：少于2级162013年6月任职资格等级标准的组成二、任职资格等级标准1、基本条件/最低要求学历与工作经验绩效成绩必备知识与基本技能专业素质3、工作技能2、核心素质任职资格等级标准全员通用职业素养工作过程行为标准举证材料专业职称172013年6月级别某公司任职资格基本条件（最低要求）学历与工作经验要求上年度工作绩效职称/专业资格硕士本科大专五级7810B以上高级职称四级457B以上中级职称三级234B以上×二级0.511.5B以上×一级转正转正转正××二、任职资格等级标准1、基本条件/最低要求（讨论4）182013年6月二、任职资格等级标准2、核心素质——“必备知识与基本技能”的组成必备知识/基本技能专业知识环境知识公司知识192013年6月二、任职资格等级标准2、核心素质——“必备知识与基本技能”（HR为例）序号类别“必备知识/基本技能”名称要求掌握的深度一级二级三级四级五级了解熟悉掌握精通了解熟悉掌握精通了解熟悉掌握精通了解熟悉掌握精通了解熟悉掌握精通1专业知识国家/湖北省劳动法律法规√√√√√2国家/湖北省社保法律法规√√√√√3社保/公积金转移、参保、停保方式与方法√√√√4标准工时制/综合工时制/不定时工时制薪酬计算方法√√√√√5报表统计与呈现方法/工具（例如excel等）√√√√6长期激励理论与设计方法√√√√7薪酬架构设计方法√√√√√8薪酬应用与调薪方法√√√√9薪酬审计与诊断方法√√√√√10考勤系统应用与排班管理√√√√11绩效管理相关知识和原理√√√√√12HR工具（职位评估、绩效管理、任职资格、个人测评）√√√√√13……14环境知识市场薪酬信息√√√√√15中国当前用工环境和经济环境√√√√√16……17公司知识公司企业文化√√√√√18公司组织架构√√√√√19公司战略与经营计划√√√√√20公司信息化平台√√√√21环境与职业健康安全知识√√√√22公司相关规章制度√√√√23HR战略规划与年度计划√√√√√24公司职位说明书√√√√25至少某一领域的业务流程（研发、营销、生产等）√√√√√26……202013年6月二、任职资格等级标准2、核心素质——专业素质与职业素养素质VS工作技能创造力产品创新决断力战略决策沟通能力跨文化沟通客户导向客户关系管理技能是素质在工作中的运用素质是基础212013年6月模糊概念模式：I.完全没有责任心II.基本没有责任心III.有一定的责任心IV.有较强的责任心V.有非常强烈的责任心行为语言模式：I.需要在上级的反复督促下，才能完成职责内的工作II.能够积极主动的完成职责内的工作III.积极主动完成份内工作的同时，愿意承担各种临时性、突发性的工作IV.在遇到很大的困难的时候，依然能够积极主动的承担工作任务V.不计个人利益得失，在职权范围内敢于承担各种风险与责任二、任职资格等级标准2、核心素质——【举例】责任心222013年6月二、任职资格等级标准3、工作技能标准的设计过程（关键）1、划分工作技能模块（单元）2、提取工作技能要项（KCI）3、等级标准设计持续产生高绩效工作的关键行为类完成工作技能模块的关键活动组成完成工作技能要项的关键行为232013年6月二、任职资格等级标准3、工作技能标准的设计过程——划分工作技能模块发展规划经营运行平台建设人才指导与培养242013年6月二、任职资格等级标准3、工作技能标准的设计过程——提取工作技能要项（讨论5）序号行为模块行为要项一级二级三级四级五级1发展规划HR发展规划02经营运作各专业日常运作353各专业运作分析改进104HR专业支持105平台建设人力资源体系设计256人力资源变革管理07人才指导与培养经验总结与分析108人才指导与培养10合计100100100100100252013年6月二、任职资格等级标准3、工作技能标准的设计过程——等级标准设计（举例）级别HR类“各专业日常运作分析”等级标准举证材料五级规划、组织设计HR体系的运作分析系统，并根据日常运营分析，对公司HR体系运作提出优化改进方案/建议，并推动落实。主导提出的HR体系运行优化方案（一份）四级规划、组织设计HR某专业服务领域的运作分析系统，指导相关人员进行数据和信息的收集统计；根据统计分析，对HR多个相关专业的运作提出优化改进建议，并推动落实。对相关模块提出优化改进建议方案（两份）三级根据确定的时间计划、检查要求，组织相关人员收集HR某个专业模块运作的日常数据和信息，进行人力资源日常运作的统计和分析，并提供运作改进建议，并推动落实。对某个模块提出优化改进建议方案（两份）二级根据确定的时间计划、检查要求，收集、整理、汇总HR某个专业模块运作的日常数据和信息，进行人力资源日常动作的统计和分析。日常动作的统计和分析报告（两份）一级不要求。262013年6月二、任职资格等级标准3、工作技能标准的设计技巧：描述的标准格式格式：“能够”＋“行为动词”＋“行为内容”＋“行为结果及衡量标准”内涵：定义角色的行为动词：反映承担的角色和贡献行为内容：反映工作内容的深度与广度行为结果：输出什么衡量标准：输出成果的质量和形式要求272013年6月等级标准中使用的“行为动词”不同，即承担的角色不同等级标准定义的工作内容的难易程度不同，体现出广度和深度的差异个人/团队/业务领域、组织层级、流程上下游环节、公司内外等二、任职资格等级标准3、工作技能标准的设计技巧：标准层次区分282013年6月二、任职资格等级标准3、工作技能标准的设计技巧：定义角色的行为动词定义角色的行为动词角色的内涵在他人的指导下独立承担主导参与作为核心成员参与组织指导不能独立工作，一般用于“一级”可以独立工作80%的最核心的、体现难度的事由其完成团队的的一员（跑龙套的）主演召集、组织，一般用于管理岗位指导别人完成，用于管理岗位或高级别专业岗位292013年6月二、任职资格等级标准3、工作技能标准的设计技巧：“举证材料”的设计“举证材料（举证库）”的用途：帮助员工准备认证评价材料帮助评委提问、认证评价举证库设计：格式：行为动词＋输出成果的名称＋数量需要提供的举证材料数量302013年6月二、任职资格等级标准3、工作技能标准的设计过程——等级标准设计（讨论6）级别财务人员“各专业日常运作分析”等级标准举证材料五级四级三级二级一级312013年6月三、任职资格评价1、任职资格评价的集中模式（讨论7）认证评价模式准确度效率适用标准适用对象1考试较差较高知识与基本技能中基层专业人员、操作类人员2专家小组评价（答辩）较高一般工作技能标准管理类、专业技术类3专家小组评价（合议）较高一般工作技能标准专业技术类（初级）4员工申请、审批较高一般工作技能标准专业技术类（初级）5360°问卷调查不确定高管理类的工作技能标准、素质标准管理类、专业技术类（素质测评）6行为面谈较高较高管理类的工作技能标准、素质标准管理类、专业技术类（素质测评）7评鉴中心/情景模拟高低管理类标准高管322013年6月三、任职资格评价2、任职资格等级认证流程框架申请认证通道申请认证级别考试（专业）认证评价结果审批与反馈职位/岗位级别关键能力特征、基本条件考题工作技能的行为标准等级划分、审批规则阶段一：申请认证通道和级别阶段二：确定认证的级别是否通过，以及认证的级等1、考试以判断、选择题为主，不设问答题；2、考不过不能参加认证332013年6月三、任职资格评价3、任职资格评价小组的构成被认证员工业务领域的专家（2～3人）直接主管＋直接主管的主管（1~2人）评