《新创企业管理与成长》讲义-PowerPointPre

新创企业管理与成长张玉利南开大学商学院简介张玉利经济学博士管理学教授博士生导师Tel.：[e-mail]年出生，吉林省集安市人。南开大学商学院副院长，创业管理研究中心主任，天津市青联委员，摩托罗拉大学兼职教师，教育部新世纪人才，享受国务院政府特殊津贴。主要研究方向为组织理论与创业管理，出版《管理学》《管理学案例》《企业家型企业的创业与快速成长》《创业管理》等多本著作，发表论文90余篇。为摩托罗拉、顶新集团、三星电子、联想等数十家企业开展了管理培训和管理咨询工作。引子：创业与中小企业发展经济发展的重要引擎！GEM2005中国报告GEM报告2002年数字—中国创业指数12.3人，其中生存型创业比例高达60%；美国只有10%，90%属于机会型创业；—同样是发达国家，美国创业指数为11.66人，日本则只有1.8人。2004年中国TEA指数为13.7%，高于2002年的12.3%和2003年的11.6%，排在35个受调查国家或地区的第5位。从创业分类看，中国的生存型创业占53%，机会型创业占47%，总体变化不大。从国际比较看，机会型创业指数排24位，生存型排在第2位。中国的创业环境排在受调查35个国家或地区的17位，其中，市场开放程度排第4位，研究开发转移排第6位，教育和培训、知识产权等相对落后（20位），最差的商务环境（32位）。丛创业机会与创业能力看，总体态势是创业机会较多，但创业能力相对较弱。在调查样本中，仅有32.73%的人为具备创业能力，低于全球平均值45.3%。讨论1A：销售收入：100万元，利润5万元B：销售收入：50万元，利润10万元你喜欢哪家企业？AB讨论1D：销售收入：80万元，利润10万元E：销售收入：50万元，利润5万元，创新能力强你喜欢哪家企业？DE企业变革：大公司vs小企业Smallfirm•Employeegrowth•Addedstructure•Productaddition•ProfessionalmanagementLargecompany•Downsizing•Lessstructure•Flexibility•Risktaking•针对Fortune500的研究表明：其中在产品创新方面名列前100位的公司中有65%采用了创业机制。相对而言，这500家公司中只有25%采用创业机制。社会转型进一步推动中小企业发展后工业时代信息社会新经济知识经济创业经济梦想社会继“猎人—采集者社会”、“农业社会”、“工业社会”、“信息社会”之后的第五种社会类型速度、创新等将取代秩序、稳定性等成为企业关键的竞争优势来源！研发管理现金流量新的产品生命周期信息财务生产营销人事新事业经营策略知识产权管理创新管理技术策略职能性管理学习传统的产品生命周期产品生命周期快速缩短小结中小企业有自己的优势，应该善于挖掘自身深层次的优势，结合环境，探索出适合自身发展的道路！新创企业经常遇到的障碍成长的计划性与随机性——对进入1996年Inc.500的企业经营者调查结果(1)创业者的初始野心：仅仅为了生存……………………10%维持小企业的规模………………3%缓慢地增长………………………22%快速成长…………………………45%快速成长以便进入Inc.500……20%35%的企业创业者并无计划快速成长！(2)企业实现快速成长之后是否感到意外？是…………………………………50%不是………………………………50%成长的计划性与随机性——对进入1996年Inc.500的企业经营者调查结果(3)开始并无计划快速成长的原因：缺少资金………………………………54%缺少商业Know-how……………………18%希望对企业的成长进行控制…………44%对市场需求把握不准…………………20%经济环境不确定性太强………………20%不愿意为快速成长而不得不努力工作6%企业的产品和服务不很新……………10%对成长感到担心………………………32%根本没有想到成长这个概念…………23%其他……………………………………17%成长的计划性与随机性——对进入1996年Inc.500的企业经营者调查结果(4)高成长出现后企业的反映如何？没有准备…………………………13%开始适应…………………………67%完全有准备………………………21%(5)企业创建至今的变化情况如何？变化很大………………………………16%有所变化………………………………72%根本没有变化…………………………12%成长的计划性与随机性——对进入1996年Inc.500的企业经营者调查结果(6)出现快速成长后企业最需要什么？更多的钱…………………………27%更多的员工………………………33%更大的场地………………………7%有经验的管理人员………………10%更好的经营组织和内部程序……21%寻求建议…………………………3%(7)要进入Inc.500最困难的是什么？学习掌握管理知识……………………47%放弃对企业的控制……………………28%尊重人…………………………………21%其他……………………………………4%成长的计划性与随机性——对进入1996年Inc.500的企业经营者调查结果(8)创建企业的意图是什么？赚钱………………………………17%个人当老板………………………40%对原工作不满意…………………12%证明自己能行……………………23%改变现状以求更好………………5%其他………………………………4%(9)出现了没有预料到的成长，创业者本人的生活是否发生了变化？与家庭的关系得到改善………………18%物质上得到了丰富……………………35%有些复杂而混乱………………………52%变得不好………………………………2%没有影响………………………………11%成长的计划性与随机性：成长的神话——对进入1996年Inc.500的企业经营者调查结果想或计划成长，才会成长；没有商业诺浩(Know-how)，便无法成长；如果公司是一个成长性的公司，公司的经营者一定知道并且了解；一旦公司快速成长，必须引入专业化的管理；如果成长对创业者或经营者不重要，公司就不会成长；快速成长的背后往往有正式的计划；大企业是小企业成长的样板；企业成长后创业者或经营者不容易处理好与家庭的关系。成长的“痛苦”(1)大家都感觉时间不够，事情越干越多。企业家、各部门各单位、个人都是如此。企业家更多地投入并陷入日常琐事之中。员工感到负担太重，压力太大而较多离职，人员流动性大。(2)大量的时间被用于“救火”。人们利用很多的时间去处理一个又一个危机(Crisis)，没有时间及时做出正确的决策，组织完全陷入日常事务。(3)缺乏协调。人们不知道自己的工作，也不知道自己的工作与别人工作间的联系，他们做他们想做或认为应该做的事情，余下的事情便认为不是“自己的职责”。结果大家都在做很多重复性的工作，而有的工作却没有人去做。成长的“痛苦”(4)缺乏被理解的发展方向。人们对公司的发展方向感到迷惑不解，不知道企业将往何处走，企业家(创业者更为准确些)成了“瓶颈”。(5)缺少称职的管理人员。许多人都被冠以“管理者”或“经理”的头衔，但公司里称职的管理者很少。许多人认为自己有责而无权，工作人员不知道该干什么，企业借助在岗培训而不是正式的组织开发项目来提升管理水平。(6)什么事情都自己做。大家感觉在组织系统中工作难以开展，所以干脆自己干。(7)感觉会议是在浪费时间。由于缺少沟通和协调，事情又多，所以便召开更多的会议，会议成了大家讨论的场所，会议没有日程表，没有事先充分的沟通，无法做出决策。成长的“痛苦”(8)计划缺乏沟通，因为没有控制系统。(9)员工的不安全感增大。企业家发现问题后，往往从外部聘请高人，组织成员看不到自己目前的工作对组织发展的价值。(10)销量增加但利润没有增加。只见销量不见利润。企业初创时期的销售导向还在起作用。美国企业经营失败的原因失败的原因比例疏忽0.8%欺骗、欺诈0.5%经验、管理能力和技巧的缺乏92.1%灾祸0.8%原因不详5.8%合计100%第一与第二阶段成长的差异第一阶段的成长第二阶段的成长成长方式为销售或生产驱动成长方式为营销驱动关注企业内部更多地关注环境依据市场机会的投资极度不均衡构建系统的市场信息系统支持决策对营销而非单纯销售和战略管理不够专注建立营销部门，丰富组织管理职能对创业初期的市场概念改动较小对创业初期的市场概念和产品做了重大的改变企业成长的管理障碍企业资源个人化创业元老的处理人才引进无法做到德、才兼备，只能重德轻才从工作、业务“救火”转向制度“救火”年限规模机会型成长模式经营管理系统小结新创建企业、小企业不是规模小的大企业小企业经营失败的主要原因在于经验、管理能力和技巧的缺乏创业初期的定位和特点在很大程度上决定了企业的成长我国背景下中小企业管理问题具有特殊性中小企业成长的一般规律企业成长是不断跨越障碍的过程！企业成长规律企业成长的周期规律孕育期(paEi)婴儿期学步期青春期盛年期稳定期贵族期官僚化早期官僚期死亡期（----)P-执行（Perform）A-行政（Administer）E-创业精神（Entrepreneurship）I-整合（Integration）字母大小写表示要素发挥作用的强弱，大写为强，小写为弱“-”表示要素作用已经丧失(Paei)（PaEi)(pAEi)（PAEi)（PAeI)（pAeI)（pA-i)（-A--)企业成长的演变与变革过程通过创造的成长领导危机通过指导的成长自立危机通过分权的成长控制危机通过协调的成长烦琐公事程序危机通过合作的成长其他可能危机组织的年龄组织的规模组织演变组织变革组织发展的金字塔确立一个有利的市场定位开发产品和服务获得资源建立经营系统处理“恐怖”事件建立管理系统*计划*组织*管理开发*控制管理企业文化*价值观*信念*规范创建阶段扩张阶段专业化阶段巩固阶段企业成长的推动力量内部要素外部要素资源与能力战略投资决策商业概念ThesoulofgrowthOpportunitiesthatspeedupgrowthEnablinggrowthCreatingnewgrowthpathwaysTheheartofgrowthManagingCorporateGrowth中小企业成长规律第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段创业阶段生存阶段摆脱束缚成功发展起飞阶段成熟阶段对于公司所有者的工作能力至关重要现金企业和个人目标的满足重要但可以管理员工素质及结构居次要地位战略计划企业资源或不重要系统和控制所有者的分权能力　各种管理因素在不同阶段的重要性比较资料来源：Neil.C.Churchill,andVirginia.L.Lewis（1983）.“Thefivestagesofsmallbusinessgrowth”HarvardBusinessReview,May-June.No.83301小结创新、战略规划、企业家精神的强化等是推动企业成长的重要力量！创新的本质是“新”、“好”和“异”！企业家精神的本质在于机会导向；创新；承担风险；创造性地资源整合；积极参与竞争；快速行动！成长性企业案例失控的成长不如不成长！高速成长企业的衰落：长板效应企业名称存在时间快速成长时间衰落时间爆发诱因主要根源德隆1986-20041992-200360天资金链崩断疯狂资本扩张巨人1989-19971990-1995半年资金链断裂盲目多元化三株1994-20011995-1997一年现金流干枯高速市场扩张高速成长企业的衰落企业名称经营业务管理团队资金运作手段资源运作能力德隆金融/证券/实业精英团队资本/国债/地下全局失控巨人电脑/房地产/保健品知识团队销售回款/预售楼花投资失控三株保健品营销团队销售回款市场失控内蒙古蒙牛乳业股份有限公司1999年7月成立，短短三年多时间公司总资产从1000多万元增长到近10亿元，年销售额由1999年的4365万元增长到2002年的21亿多元在全国乳制品企业中的排名