搜索
现代企业人力资源管理演讲者：方振邦经营学博士中国人民大学劳动人事学院副教授中国人民大学人力资源开发与管理研究中心副主任演讲者：方振邦经营学博士中国人民大学劳动人事学院副教授中国人民大学人力资源开发与管理研究中心副主任版权所有不得翻印及外传所有者：中国人民大学劳动人事学院方振邦内容提要第一章人力资源导论第二章人力资源战略与规划第三章组织结构设计第四章工作分析/工作设计第五章雇用管理第六章开发管理第七章绩效管理第八章薪酬管理第九章维持管理第十章人力资源研究方法论企业价值的涵义什么是企业？企业就是在市场竞争环境下，通过有效地整合和利用各种资源来实现自身价值最大化的组织。各种资源土地资金技术人力信息有效使用企业价值最大化股东满意员工满意社区满意客户满意人力资源的基本特征时代性：-时代的产物，社会发展水平从整体上制约人力资源的素质。生物性：-有各种的需求（生理、心理），需求的满足程度影响绩效。需要正确激励！能动性：-可以被开发和进行自我开发，可以挖掘潜力，主动性、创造性时效性：-不可以储存，具有自然磨损性或折旧性。所以开发和使用必须及时。资本性：-人力资源是人力资本投资的结果。再生性：-下一代培养、知识的更新、技能的提高（干电池理论-蓄电池理论）管理的基本职能实现企业目标计划确定目标，制定战略实施和资源分配方案组织决定要做什么，怎么做，由谁做领导指导和激励员工，协调解决冲突控制对活动进行监控确保按计划完成•每一位管理者都承担的职能传统人事管理与现代人力资源管理的区别管理视角管理活动比较项目管理内容管理地位部门性质视员工为成本负担、负债重使用、轻开发传统人事管理简单/行政事务、管理档案、工资发放执行层/技术含量低、无须特殊专长非生产效益部门视员工为第一资源、资产非常重视开发/（建立培训机构）现代人力资源管理极其丰富战略决策层生产效益部门对待员工命令式、独裁式；控制强调尊重、民主；参与、透明人力资源管理工作层次的转变战略管理职能管理日常行政管理或服务性管理战略管理职能管理日常行政管理或服务性管理转变人力资源管理的四大主要功能吸纳功能维持功能开发功能激励功能如何让优秀的人才加入到本企业？如何让已经进入本企业的优秀人才继续留在企业？如何让员工保持能够满足当前及未来工作需要的技能？如何让员工在现有的工作岗位上创造优良绩效？人力资源管理与企业财务绩效人力资源管理可以通过对正确的人/方案/实践进行投资来为组织增加价值人力资源管理系统与实践强化财务绩效员工满意度客户忠诚性客户满意度员工忠诚性中国企业人力资源管理的误区（1）企业经营理念与战略人力资源管理研究开发生产管理财务管理营销管理企业经营理念与战略企业经营理念与战略企业经营理念与战略中国企业人力资源管理的误区（2）理念技术中国企业人力资源管理的误区（3）制度设计制度执行人力资源管理的职能体系企业远景经营宗旨核心价值观企业经营战略企业文化人力资源战略组织结构工作分析开发管理计划招聘选拔维持管理雇用管理薪酬管理教育训练职业计划绩效评价工资奖金福利内部员工关系员工激励劳资关系企业文化人力资源管理的主要职能及其关系工作分析/设计计划招聘企业文化培训开发职位变动解雇退休选拔录用绩效评价组织结构薪酬福利工作评价企业人力资源管理战略与规划人力资源管理是所有管理者的职责人力资源管理不只是人力资源管理部门或人力资源管理专业人员的职责，而是任何一位管理者日常工作的重要组成部分。每一位管理者都必须有意识地去观察、记录、指导、支持以及合理评价下属人员的绩效改善和职业成长。在一个成熟的现代企业中，下属人员的能力提高、绩效好坏以及工作满意度与组织承诺的高低是决定一位管理者的人事升迁以及其他各种待遇的一个重要因素。每一位管理者对待下属的态度，尤其是他们创造出的期望愿景，他们所提供的反馈，他们所营造出的信任，以及他们所代表的责任，都比任何人事政策或者制度更能塑造和重塑员工与公司之间的关系。人力资源经理与非人力资源经理在企业人力资源管理中的分工吸纳方面非人力资源经理的职责人力资源经理的职责提供工作分析的有关信息；向人力资源部门提出自己部门的用人计划，使本部门的人力资源计划与公司总体的战略规划一致；对工作申请人进行面试；综合人力资源部门收集的资料，做出最终录用的决定。制定公司总体的人力资源规划；进行工作分析、编制职位说明书；配合直线经理做好招聘服务、提供各种法律咨询：-发布招聘广告-制作求职申请表、简历表-组织笔试、协助面试-核查背景情况和推荐资料-对申请人进行心理与性向测试-组织身体检查-录用信息的发布开发方面拟订部门培训计划，对员工进行在职培训，以老带新；丰富工作方法，提倡创新；运用各种激励方法来激励员工进行自我开发；及时向员工反馈各种工作信息；指导、帮助员工设计个人发展计划。制定企业整体的培训计划并组织实施；为员工培训提供各种服务：-讲师、场地、器材、资金、后勤进行企业总体的员工职业规划设计；对各级管理者进行管理理论与方法的培训，特别是人力资源开发与管理方面的培训；从事企业人力资源管理研究；提供各种咨询服务。人力资源经理的职责非人力资源经理的职责维持方面公平对待每位员工、尊重人格；积极倡导员工之间的沟通与协作；及时解决员工之间的冲突；倾听员工的抱怨，面对面地解决各种劳动争端；定期做部门内部的士气调查。制定沟通制度、保障沟通渠道的畅通；协调部门间的冲突，及时处理各种信息；积极传播企业文化、增强员工凝聚力；定期调查员工的抱怨，建立员工士气调查系统，兼顾员工与公司双方的权益；维护员工的健康与安全；为员工提供各种服务，管理员工档案；依据劳动法规解除劳动关系，人力资源经理的职责非人力资源经理的职责报偿方面适时向人力资源部门提供考核指标；直接负责本部门员工的绩效评价；工资、奖惩制度及其他激励措施的实施、按照贡献大小进行评奖，保证部门内的公平。制定公司总体的绩效评价方法与制度；组织实施工作评价制定整个公司的工资和福利制度；核算工资总额，确保企业的支付能力；监督绩效考核及工资福利制度的执行情况，保证公正性；人力资源经理的职责非人力资源经理的职责调整方面负责本部门劳动纪律的监督执行；向人力资源部门提供提升、调动、解雇等方面的决策意见。建立科学的竞争机制，制定员工调整政策；直线经理调整决策的审核与贯彻，具体办理提升、调动、奖惩、解雇等人事事务；协助CEO对直线经理实行调整；下岗人员再就业服务；为离退人员提供政策咨询和服务。人力资源经理的职责非人力资源经理的职责不同层次上的经营职能与人力资源职能管理层操作层战略层经营职能：决定企业在哪一领域经营，确定应当优先考虑的经营重点，制订重要的方案和政策。人力资源管理职能：为了从事未来的经营，组织需要什么样的人力资源，制定与组织战略相吻合的长期性人力资源政策和计划经营职能：充分利用现有资源发挥最大效用人力资源管理职能：在人员的获得、保留、激励以及开发等方面发挥有效的人力资源管理职能经营职能：日常任务的行政管理人力资源管理职能：从人力资源管理方面对组织的经营活动提供日常的支持。人力资源管理专业人员的素质模型经营或业务能力专业和技术知识综合能力变革管理能力人力资源管理专业人员人力资源管理学的学科基础管理学经济学心理学组织学社会学劳动法学人力资源管理学衡量企业中各部门对企业贡献的标准生产部门生产的产品的数量生产的产品的质量生产的及时性情况成本/费用的节省情况财务部门成本控制情况执行预算情况最小化组织的税务责任的情况资金的运作情况营销部门完成企业的销售目标的情况回款情况收集市场信息情况发展客户的情况市场占有率衡量企业中各部门对企业贡献的标准人力资源管理部门各种人事制度完备情况（全面、科学）企业的人事管理执行有关法规的情况员工的工作满意度水平和组织承诺水平员工的缺勤率/员工的离职率工作中的事故率员工抱怨的程度培训工作的有效性现代企业的双重目标与责任“在追求经济效益的同时，满足员工的各种需要，提高员工的工作生活质量！”松下电器松下既制造电器，也制造人，而且首先是造就人。-松下幸之助组织有效性（OrganizationalEffectiveness）指一个组织实现其目标的程度，是评价组织绩效的基准；是评价一个组织的管理水平高低的重要标准。是个人目标与组织目标的统一，只有个人目标与组织目标同时得到实现，组织有效性才能提高。衡量组织有效性的方法组织内部活动与过程资源投入产品与服务产出系统资源法目标法内部过程法外部环境什么是工作满意度员工对自己所从事的工作的一般态度，它是由个人对其工作的期望和工作的实际状况之间的差异决定的。-梅奥（JobSatisfaction）工作满意度模型工作本身工资状况晋升机会上级的管理水平同事关系工作条件工作本身工资状况晋升机会上级的管理水平同事关系工作条件工作满意度实际工作状况对工作的期望差异研究工作满意度的意义：在管理实践中的作用工作绩效离职率缺勤率工作满意度提高降低降低波特和劳勒的激励模式绩效和奖酬的效价对角色概念的理解环境的限制能力内在性奖酬外在性奖酬期望值当事人自认为应得的报酬EdwardlawlerandLymanPorter工作努力工作绩效工作满意工作绩效对工作满意度的影响什么是组织承诺一个人对组织的认同和投入程度具体表现方式：•希望加人某个组织•愿意保留某个组织的成员资格•信仰组织的价值观并接受组织目标•愿意为组织的利益作出自己的贡献（organizationalcommitment）什么是工作分析是人力资源管理的基础，是获得有关岗位工作信息的过程；研究每一个岗位包括的具体工作内容和责任，对每一个一岗位的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载；指明担任这一岗位工作的人员必需具备的知识和能力；界定本岗位工作与其他岗位工作的差异；通过工作分析得到的信息被用来制作岗位（职位）说明书。解决“某一职位应该做什么？”和“什么样的人来做最适合？”的问题（职务分析、职位分析、岗位分析，JobAnalysis）工作分析是人力资源管理的平台工作分析招聘选拔培训开发晋升绩效评价工作设计工作评价薪酬管理企业中的人员分类：纵向职级最高经营者：敢于超出自己的资源去开拓事业（战略制定）中间管理者：充分利用现有资源发挥最大效用（战略执行）专业技术人员：独立出色完成特定的专业工作操作辅助人员：最基层、具体的操作执行人员企业员工的职位族分类：横向职系领导管理族生产制造族技术研发族市场销售族职能管理族-财务、人力资源等行政事务族工作分析的常用方法工作实践法直接观察法访谈法问卷调查法典型事例法需要多种方法的结合是分析而不是罗列：将工作分解为几个重要的组成部分，审查后将其重新进行组合。决不是任务的简单列举和罗列。针对的是工作而不是人：工作分析并不关心任职者的任何情况，它只关心职位。目前的任职者被涉及到的原因，仅仅是因为他通常最了解情况。以当前工作为依据：工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位的情况。职位说明书不能含糊不清。事实而不是判断：工作分析人员的任务是尽可能地传递事实资料。判断的工作留给职位说明书的最终用户去做。工作分析的原则职位说明书的主要内容职位标识：职位编号、名称、类别、所属部门、直接上级、所辖下级、制作日期、薪点等职位概要：用一句话说明为什么要设置这一职位，目的是什么？履行职责：主要应负责任，每一项责任的具体内容、要达到的目的业绩标准：业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况工作关系：报告对象、监督对象、合作对象、外部交往，职位关系使用设备：使用的主要设备工作的环境和工作条件：时间、地点（室内、室外）、噪音、危险等等任职资格：任职资格要求，具备何种条件的人适合承担这一职位其他信息：主要挑战，决策和规划等履行职责书写的不良格式X负责预算工作……X负责培训工作…...X负责仓库保管工作……X负责保卫工作……履行职