七大浪费、改善提案

合肥伊利TPM项目组王宏娟一点要求自我介绍姓名：王宏娟电话：[phone]部门：TPM项目组岗位：TPM项目专员工作经历：2008年4月26日-2008年5月8日包装工2008年5月8日-2008年12月7日TBA/22灌装工2008年12月8日-2009年2月7日百利灌装工2009年2月8日-2010年10月1日TBA/22灌装工2010年10月1日-2011年9月26日TBA/22灌装储备组长2011年9月26日-2012年3月OPT项目专员2012年3月-至今TPM项目专员引言零灾害安全体系质量体系计划体系设备体系成本体系培训体系环境体系精益班组改善提案+QC小组+课题改善5S+目视化工工厂厂TPMTPM系系统统零缺陷零故障零浪费提高效率降低损失直接成效强调的是员工的脑力资源七大浪费目录•一、生产管理——精益思想解读•二、现场管理——七大浪费•三、浪费消除步骤•四、案例分享一、精益经营哲学精益是一种经营哲学，其核心思想认为：●资源是有限的，获得资源的代价会越来越大；●以最小的资源投入来满足客户的需求，是企业应追求的目标；●对于资源的浪费是对社会的犯罪，其意义已经超越了企业本身；精益：以最小的资源投入创造最大的价值！试制品开发等部件生产生产销售售后服务付加価値or利益率附加价值or利润率業務プロセス（工程）业务过程（工序）高低上游下游微笑曲线概念图28部件生产生产销售售后服务業務プロセス（工程）业务过程（工序）高低上游下游反微笑曲线概念图成本发生曲线成本一、精益经营哲学——价值观1、价值观试制品开发等2、目的：降低成本，提高利润成本90元利润10元售价100元成本80元售价100元利润20元成本主义售价=成本+利润需求供给成本100元利润20元售价120元我要赚成本的20%，卖你120元，买不买随你！黑店！没有一点还价的余地。我只出100元，不然不买！成本降了一些，还可以赚一些。售价主义利润=售价-成本需求≤供给售价100元，我买了！OK!卖了！虽然只卖100元，但还是要赚20元，所以成本要降到80元。利润主义成本=售价-利润需求≤供给一、精益经营哲学——提高利润资产收益率权益乘数销售利润率资产周转率1（1-资产负债率）净利润销售收入销售收入总资产销售收入费用销售成本管理费用销售费用财务费用－资本结构＋＋＋长期资产流动资产应收帐款存货现金其他所得税＋净资产收益率xx3、降低成本——提高净资产收益率一、精益经营哲学——净资产收益一、精益经营哲学——对浪费的认识4、浪费概念资源的投入必须要有成果；获得同等成果的前提下，资源投入越少越好；浪费：活动不产生价值；虽然活动产生价值，但是消耗的资源过多；〔B〕无附加价值的动作在现在的作业条件下必须无附加价值〔C〕纯作业根据作业将附加价值给予物品〔A〕浪费作业中不必要的动作5、企业活动的认识一、精益经营哲学——对企业活动的认识目录•一、生产管理——精益思想解读•二、现场管理——七大浪费•三、浪费消除步骤•四、案例分享二、现场管理——七大浪费1、七大浪费现象过量生产的浪费=从生产思想产生的浪费等待的浪费=因无视人的稼动率而引起的浪费搬运的浪费=供应系统是其原因之一库存的浪费=因生产、资材分工引起的浪费动作的浪费=因看不到浪费而产生的浪费生产不良的浪费=因感觉不到不良而发生的浪费加工本身的浪费=因技术能力不足而产生的浪费2、浪费的发生原因因[不一致]、[不均衡]、[不合理]等因素发生无数的浪费。不一致不均衡不合理标准（基准）与实际不同○违规作业○任意（随意）作业○不遵守规则·5S（3定）等…生产产品时的不均衡○作业量不公平○在工、在库过多○非效率的作业人员不合理的方法○内在要因·产品再处理·作业不方便·作业困难○外在要因·材料过量供应·材料取给不方便·材料位置不合理二、现场管理——七大浪费3、浪费的发现“发现浪费从意识的改变开始.....没有思考的转换就不可能发现浪费。让目前的思考方法、方式、基准白纸化（抛弃）。▶3现原则：去现场，看现物，把握现象。二、现场管理——七大浪费3、浪费的发现对于每一个浪费作业，通过反复的Why?来找出浪费根本的问题。■以4M（人、设备、材料、方法）为基本，明确理解现象，抛弃固定观念或过去经验性的想法，按照原理、原则反复（why）来找出比表面问题更深层次的被隐藏的根本问题。不是一定要反复5次以上，是反复到能够找出根本原因为止。5-Why（Why-Why）二、现场管理——七大浪费7大浪费的构成这种浪费分成二类：一类是生产量超过需求量；另一类是在超过需要的过早时间内完成生产。人或设备若有余力，会用剩余能力在不恰当的时候生产出不必要的物品过量生产会导致其他各种浪费的发生，因此会掩盖住现场正在发生的问题，故称为浪费的“根”生产供应大于市场需求时发生的浪费过量生产的浪费①因未按计划生产造成所有库位全部放满，叉车通道也放满产品，产品新鲜度、货架期都受影响KPI：事业部计划达成及超产的考核二、现场管理——七大浪费产量出现波动产量10302515122820日期123458为确保生产，按30台最大产量准备人员及其他生产要素。当产量10台时，人员、库存都是很大的浪费。减少？有时产量增加又不能满足生产。月合计：400台二、现场管理——七大浪费产量的波动造成浪费产量20日期123458日产量都一样，按20台准备人员及其他生产要素就可以了。总产量没有减少，而人员及生产要素却减少了1/3，人员及库存减少了，成本降低。月合计：400台二、现场管理——七大浪费产品总量均衡二、现场管理——七大浪费过量生产的浪费实例成本评估中发现的典型问题：A工厂1月份生产百利包“大红枣酸牛奶”共8批，8批合计订单量为18000件，实际生产总量19216件，合计超产1216件，平均每次超计划152件。追踪后续处理结果为：单批次超产数量以“十搭一”的比例发往多个经销商处。合计搭售产品120件，假定此产品的净利润为3%，那么1月份因超产而作搭赠的产品损失等于销售4000件产品的净利润。B工厂2月份原味优酸乳计划产量5000吨，工厂为提高设备运转综合效率，以降低各项费用，私自安排超计划生产1600吨，导致10万件产品积压近一个月，后发货时因新鲜度相对差，经与多个经销商的积极沟通后，达成“五十搭一”的协议，此批产品的积压造成2000间的产品损失。在等待材料或作业时间闲暇时发生浪费通常人们只把人和设备的等待视为浪费等待材料投入作业中或产品在工序中的停滞同样是浪费材料或产品停放在仓库时，也是等待的浪费等待的浪费②人的等待设备的等待二、现场管理——七大浪费T/T操作者工作负荷不均通过工作量的调整使工序平衡。二、现场管理——七大浪费改善工序不平衡——减少等待改善工序不平衡——消除等待T/T减少一人操作者负荷均可满足生产节拍，但个别工位负荷不足。通过工作量的调整，达到少人化的目的。二、现场管理——七大浪费二、现场管理——七大浪费等待的浪费实例甲工厂3月14日2#生产线（12吨UHT—30吨无菌罐—2台TBA/22）9:20全部升温结束准备生产，因半成品理化指标不合格延误至9:52进料，设备待机32min，此次待机的损失：能源（估算）：电120千瓦时、蒸汽1.5吨；时间稼动率：0.5h/24h*100%=2.1%产量损失：5.5吨乙工厂3月21日7#TBA/22灌装机因后段辅机故障，共产生二次返工产品24000包，于6.5小时后生产结束5名员工花费2小时处理完毕（贴管、装箱）此部分返工品，此次事件的浪费包括：在制品在工序中等待6.5小时（成品、辅料）；5名员工用3.2小时做完平时1.2小时（24000包）完成的工作；后段辅机（贴管机、装箱机）多工作2小时在仓库中的储藏，搬运放置等中发生的浪费因为不合理的物流、布局（Layout）和过量生产（前、后工序间的失衡）库存等发生的不必要搬运、拿、放、重新摆放、材料的重新分配、物品的移动、物品的流程、搬运距离、搬运条件的好坏等均使生产性下降，同时引发或增加质量缺陷（刮痕、划伤等）搬运的浪费，指准时化生产所需要的搬运以外的搬运作业。丰田生产方式中的搬运，不只是搬运物品，还包括传送各种信息，这个作用也很重要。搬运的浪费③吸管的搬运纸箱的搬运成品的搬运二、现场管理——七大浪费二、现场管理——七大浪费•搬运的浪费实例•某工厂因无库房，产品下线后需搬运至400米以外的库房缓存、装车，因•运输距离较远（400米）且生产量较大（每日600吨），需雇佣汽车进行倒•货，全年费用50万。•某工厂两套完全相同的标准化设备（巴氏+单效+净乳），经过两年后统计发现A设备的使用率为86%，B设备的使用率仅为45%，且A设备长时间运•转老化较严重。原因操作工总是习惯于使用A设备，原因是A比B节约牛奶。•经调查发现：A距原奶仓9米，距巴氏奶仓11米；B安装时因空间有限，距•原奶仓32米，距巴氏奶仓26米。牛奶在标准化的过程中多被“搬运”38米，•每日设备进排料两次，牛奶多损耗200kg现在进行的作业是否属于必要的作业？为什么要这么做？即对作业本身的反问！因技术能力不足而产生的浪费;无助于推进工序或加工品精度的不必要的加工行为。无助于推进工序或加工品精度的不必要的加工行为。加工浪费中最常见的现象是加工过剩。加工本身的浪费④TBA/19每小时7500包TBA/22每小时20000包二、现场管理——七大浪费二、现场管理——七大浪费•加工本身的浪费实例•加工精度造成的浪费：•C工厂每日生产规格为250ml标准型利乐砖纯牛奶200吨，每吨成品为3846•包，受设备的精度影响，平均净含量为251.5ml，平均每包高于标准1.5ml，•每日的牛奶损失为：•200吨×3846包×1.5ml=1153800ml=1153.8L•加工工艺造成的浪费：•事业部每日生产乳饮料5000吨，目前有80%采用热化料工艺——将冷水•10℃左右加热到50℃，化料结束后将50℃的热料制冷到10℃。另外有20%•采用冷化料工艺——直接使用冷水经过高剪切泵将所需物料化好。•假定生产一吨乳饮料化料耗用的蒸汽为0.05吨，打冷所耗用的电为10千瓦•时，则事业部每日生产乳饮料所额外耗用能源：•蒸汽：5000*80%*0.05=200吨；电：5000*80%*10=40000千瓦时用库存来回避工厂的各种问题，由这种意识发生的浪费库存的浪费，指各工序间持有的在制品超过需要的数量、或从订货地购入数量过多的零件而产生的库存。库存只是应对异常的定心丸而已。库存量越多，产生的浪费也越多。此外，如果“定心丸”过多，那么，即使发生异常现象，也会被隐藏起来而不会成为显而易见的问题点。其结果，无法推进改善，也不能防止同类问题的再次发生。库存的浪费⑤原料的库存成品的库存二、现场管理——七大浪费4.6.1库存是浪费之源原材料交给客户人员浪费生产不均衡设备故障换产时间长不良品搬运浪费追求表面效率生产批量不合理设备布局不合理库存二、现场管理——七大浪费二、现场管理——七大浪费•周转率的比较•C工厂生产乳饮料，每日使用白糖2000kg，安全库存为•20000kg，工厂采购人员每30天下一次订单，订单量为•70000kg。（供应商的供货周期为10天，最小起运量为•20000kg）•D工厂生产乳饮料，每日使用白糖4000kg，安全库存为•20000kg，工厂采购人员每4天下一次订单，订单量为•20000kg。（供应商的供货周期为10天，最小起运量为•20000kg）•那个工厂的资金周转率更高？为什么会有这么大的差异？二、现场管理——七大浪费•库存的浪费实例•备件的库存管理：•一个日产300—500吨的工厂，为了确保设备的有效运转，备件安全库存的金额在200—300万元/月。但50%以上的备件6—12个月才会使用一次，这•部分备件金额占备件总库存的80%，这就意味着每个月都有160—240万元•的资金停滞，不产生任何价值。（事业部建立备件库存信息平台；要求供•应商在工厂建立库房等）•辅料的库存管理：•某工厂11月份百利麦香、百利大红枣酸牛奶、利乐