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史上最详细的岗位价值评估企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。岗位评价在薪酬设计中的作用一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。比如一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。薪酬调查在薪酬设计中的作用做好岗位评价之后，薪酬设计的内部公平基本完善，这时候就可以通过参与薪酬调查的方式来完善薪酬设计的外部公平了。这个所谓的外部公平其实就是企业薪酬水平相对于市场而言的竞争力，这就要求企业以市场中同类企业的薪酬水平作为参考，同时结合企业发展实际和员工需求进行综合制定。众所周知，人才对于企业的发展至关重要，目前企业之间的竞争大多都体现在人才之间的竞争，毕竟没有人才也就难以拥有好的客户，因为企业老板是不可能单枪匹马完成所有企业经营管理的。但是要想吸引人才加盟就必须从薪酬福利作为切入点，显然较高的薪酬水平会让企业占据先机，而这也直接印证了薪酬调查在企业薪酬设计中的重要性。最后需要特别指出的是，企业在进行薪酬调查的时候一定要选择一家专业的薪酬调查机构，这对于薪酬设计成功与否影响很大。目前民营性质的薪酬调查机构逐渐增多，而且服务质量很好，中国薪酬调查网就是一家专注于薪酬调查服务的民营机构，自从成立起一直都致力于为广大企事业单位提供最好的薪酬调查服务，如果您也有此需求，不妨登陆网站了解更多。作为知识与技术密集型企业，设计院的发展和竞争体现在人才的竞争。如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。本文从薪酬体系设计的基础——岗位价值评估出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。一般而言，薪酬体系设计的工作步骤如图1所示：一、岗位价值评估方法介绍1.岗位价值评估的目的确定岗位之间的相对价值。设计院有很多岗位，现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”，因此需要确定不同岗位的相对价值，例如一个职能管理人员与一名设计师相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更多的收入。岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度，即岗位的相对价值。岗位价值评估建立了员工的上升通道。根据岗位价值评估结果，可以将设计院的岗位划分为一些连续的等级，形成岗位序列，通过这样的结构使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解设计院的价值标准和方向，引导员工朝更高的层次发展。岗位价值评估的实施有助于改善设计院的劳资关系。岗位价值评估可以提供一套相对合理的衡量方法，可以促使员工与员工之间、管理者与员工之间对各岗位价值的看法趋于一致，有利于消除薪酬体系改革中的不满意因素，也利于建立起易于理解和接受的薪酬结构。2.岗位价值评估的方法岗位价值评估方法一般有排序法、分类法、要素比较法、评分法四种。排序法。排序法是一种较为简单的岗位价值评估方法，它根据岗位对于组织成功所作出的贡献来将岗位价值进行从高到低的排序。在运用这一方法时，要求评价者对需要评价的岗位非常熟悉，否则就不可能作出准确的判断。排序法通常适用于规模较小、岗位数量不多、岗位设置较稳定的企业。分类法。分类法是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，划分不同的类别，一般可分为管理类、事务类、技术类及营销类等，然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。分类法最初是由美国联邦政府开始使用，其特点是能够快速地对大量岗位进行评价。要素比较法。要素比较法是一种相对量化的岗位评价技术。要素评价法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有岗位的内容抽象为若干个要素，一般将其抽象为智力、技能、体力、责任及工作条件等五种要素，并对各要素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同要素和不同的等级对应起来，最后则要把每个岗位在各个要素上的得分通过加权得出一个总分，这样就得到一个总体岗位价值分。评分法。评分法是目前薪酬设计中运用最广泛的一种岗位评价方法，它也是一种量化的岗位评价方法。这种方法要求首先选择、确定岗位关键评价要素和权重，并对各评价要素划分等级并分别赋予分值，然后对每个岗位进行评估。它需要用到的报酬要素比其他方法更多。评分法的优点主要表现在两个方面：第一，评分法是一种比较精确、系统、量化的岗位价值评估方法，更加有助于评价人员作出正确的判断；第二，很容易向员工解释这种岗位价值评估法。评分法的缺点是，尽管向员工解释评分法标准和基本原理比较容易，但对评价小组而言，整个评价过程比较复杂。目前，比较常见的评分法有海氏（HayGroup）评价系统和美世（Mercer）职位评估体系两类。海氏（HayGroup）评价系统。根据海氏（HayGroup）评价系统，所有岗位所包含的最主要的报酬要素有三类，而每一类报酬要素分别由数量不等的子因素构成，以此形成一个岗位评价系统。为什么用这三个要素来评估一个岗位呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。而形成产出的投入是该岗位所需的知识和技能。岗位投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，并对企业形成贡献。如图2所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位要素评估分。岗位评估最后得分=知能得分十解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分。而解决问题的评估分是相对分，它表示知能的应用程度，它与知能的乘积才是解决问题的最后得分是绝对分。美世（Mercer）职位评估体系。美世职位评估体系是一个建立在4个要素上的评分系统。这4个要素覆盖了确定岗位价值大小的关键决定因素。每一个要素又可分为2至3个子因素，每一子因素有不同级别的描述和相应的评价得分。评估过程十分简单，只需为每一子因素进行评价，决定该岗位在这些子因素上的得分，然后把所有分数加起来得出总分便可。应该说，以上几种方法各有其优缺点，具体操作时需要根据企业情况采用适合的评价方法。二、案例背景XX公司前身是一家甲级设计院，近年来整体改制，成为员工持股的有限责任公司。改制之初，由于薪酬吸引力不高，该公司流失了一定数量的设计骨干，以至公司领导感叹道：那几年流失的人才加在一起够组建一个新的XX公司。同时，由于公司区域位置不理想，很难从市场上吸引到高级专业人才加入。因此，如何使薪酬体系对企业急需的和要保留的人才具有充分的吸引力是XX公司面临的重大挑战之一。目前，XX公司60%的成本为员工的薪酬费用，且薪酬费用中50%以上为固定工资，这使得XX公司在不确定的经营环境中有一定的支付风险。而且，各岗位员工普遍对自身薪酬有超过目前水平的期望。因此，如何准确评估各岗位的价值，在此基础上实现薪酬的合理分配和薪酬体系的优化是解决客户问题的关键。三、岗位价值评估案例介绍岗位价值评估程序一般包括六个环节，即选择岗位价值评估方法、成立评估小组、岗位价值评估方法讲解、岗位价值正式评估，岗位价值评估数据处理、岗位价值评估数据应用。1.选择岗位价值评估方法选择岗位价值评估方法的时候，需要了解有哪些可选的岗位价值评估方法、这些方法有哪些优缺点，对于客户那种岗位价值评估方法更合适，客户更接受哪种方法。在和客户的沟通中，XX公司更认可海氏评估法的原理和评价因素。因此同客户达成一致，在此次项目中采取海氏评估法。海氏评估法中各因素参见图3所示。2.成立评估小组岗位价值评估方法一旦选定，面临的就是如何去运用选定的方法评价所有岗位价值的问题。根据笔者的经验，在开展岗位价值评估的时候，需要注意确定评估小组成员的选定原则以及如何对评估小组进行有效的培训，使得他们对评估岗位的工作职责、工作内容和任职资格等有一定的认识。在本次评估工作中，咨询小组为XX公司选择评估小组成员拟定了3条基本原则：拥有这家公司的人有资格为公司服务的各岗位评估岗位价值，他们拥有所有者的权力；运营这家公司的人有资格根据公司运营和发展的需要来给各岗位评估价值，这是职务赋予的权力；了解这些岗位的人有资格参与岗位价值评估，体现专家的权威。根据以上原则，XX公司岗位价值评估小组成员构成基本都是公司股东，50%是公司中层及以上干部，近60%是各专业的专家和骨干。这为本次评估的权威性奠定了很好的基础，减少了后期很多解释、说服工作。3.岗位价值评估方法讲解为了有效的开展岗位价值评估，需要在专家或人力资源部门的指导下就评估方法进行讲解，确保评估小组基本掌握相关方法。4.岗位价值正式评估在这个环节，评估时间、评估场所、评估材料和必要的用品（包括文具等）都应仔细准备，确保评估不会受到不相关的因素影响。这个环节的工作步骤如图4所示。5.岗位价值评估数据处理对岗位价值评估数据的处理也是岗位价值评估过程中的重点工作。首先数据处理者需要对评估数据逐个进行核查，在确认数据有效的基础上，进行数据统计工作。如果发现数据存在异常现象，应该立即进行讨论其发生的原因和处理的办法，如果迫不得已，还要组织评估小组对个别岗位进行重新评估。在本次咨询工作中，虽然前期做了很多方法培训和对评估原则的强调工作，但是由于评估小组成员的认识程度不一，实际统计得到的原始数据还是比较分散。XX公司已经是一个成熟的企业，组织结构相对稳定，因此岗位的价值也应是相对稳定的，而实际评估结果中一些单个评分数据同该岗位评分的均值偏差较大（均值偏差定义为d）。经过分析，偏差由三部分组成（d=d1+d2+d3）：每个人由于自己价值体系不同而给出的个体差异的偏差（定义为d1）。例如，甲对总经理给出了1500分，对司机给出了500分；而乙对总经理给出了1200分，对司机给出了400分。可以发现，甲乙对总经理和司机的价值相对系数没有区别，但是他们给出的评分却都在均值的两侧。个人的价值取向不同造成的偏差（定义为d2）。例如，在评估中发现，来自职能部门的评估小组成员对职能部门岗位的评分普遍比来自生产部门的评估小组成员打的高，反之亦然。存在一些个人偏见造成的偏差（定义为d3）。例如，虽然一再强调岗位价值评估应是“对岗不对人”，但评估小组成员的主观性在所难免。由于XX公司历史较长，大家彼此很比较熟悉，在实际评分中出现了特定的人对特定的岗位评分明显的高或者低的现象。在数据处理时，对应第一种偏差d1，咨询小组采取标准化的方法给予消除。由于本次评分采取匿名，等权重采集数据，标准化的方法比较简单，各样本单项标准化评分=该样本该项原始评分*（全体样本各项评分的总和）/（该样本各项评分的总和），实际标准化后数据的离散度从35%降低到近20%，取得了明显的效果。对于第二种偏差d2，咨询小组认为属于每个评估小组成员的权力和体现其对各岗位价值的独立判断，不需要消除。对于第三种偏差d3，由于是个案，非整体情况，咨询小组通过对单项评分排序并仔细分析后，舍弃一定数量（约样本总数5%）的最高分和最低分即可排除。6.岗位价值评估数据应用数据处理完毕后，就进入了岗位价值评估工作中的