行动学习-问题解决六步法

行动学习问题解决六步法前微软总裁唐俊的感悟问：我也是一个工程师，我怎样才能像你一样花７年的时间，从一个工程师成为一个中国区的总裁？有什么诀窍吗？唐俊：我工作时的心态就好像我是公司股东一样，我不仅做好自己的本职工作，还替微软想想有哪些做得不够的或者不合理的地方。其实，看到问题的员工很多，但我不仅看到了，还提了出来，提出问题的人也很多，更重要的是我提出来的时候，我已经找到解决方案了，也有人找到解决方案了，而我，不只拿出解决方案，而且已经验证过了，这才是公司需要的，因为别人不这么做而我做了，所以机会就是我的了。行动学习问题解决六步法团队形成步骤一项目选择步骤二分析原因步骤三解决办法步骤四形成制度步骤六试用改进步骤五问题解决流程问题解决小组成员-组长引导小组通过不同的活动达到活动目的保证所有人员参与使小组不要离题推动讨论以助小组达到一致问题解决小组成员-方法检验员确保使用已商定的程序为达到小组目的推荐方法/工具帮助小组正确的使用工具，如在大脑风暴时不要评估。问题解决小组成员–会议记录员尽可能详尽地记录当用翻纸板时，把字写得足够大确保所有翻纸板有标题并清晰问题解决小组成员-时间控制员保证讨论议题在议定的时间内，防止走题监控时间并提醒大家时间问题解决小组成员–结果演示员代表本组向其他组作演示汇报评比标准：1.板书清晰、有说服力2.逻辑性强3.方法、工具和分析有创意4.全员参与的团队工作5.演示有说服力学习目的完成该课后，你将能在行动学习中：使用解决问题六步骤解决工作中的问题改善沟通，在解决问题时使用共同的语言选择及使用新的工具利用已有的知识与经验，成为问题解决的专家请每个小组：1。写出你们认可的本公司的“问题解决专家”？2。描述他们身上的共同特征是什么？写在一张大白纸上。问题解决专家？辅助任务：组长队名组长一分钟呈现问题的两个来源——来自标准问题绩效标准/期望实际绩效实际绩效我们每天都在发现问题、解决问题、同时也在制造问题阻碍企业发展的因素,如果对企业的经营管理或管理者的决策会产生明显的负面的影响,称之问题KANO分析我们做什么能让客户满意？满意不满意没有功能完全功能一定要做领导要做超越期望问题的两个来源——来自客户哈佛研究发现：一个忠诚的客户会重复购买，甚至不需广告推荐和传播，口碑营销对价格不敏感内部客户呢？所以，你的工作是为了客户的满意快，上路了！团队形成步骤一项目选择步骤二分析原因步骤三解决办法步骤四形成制度步骤六试用改进步骤五问题解决流程1讲解一个贯穿6步的标准案例背景motorola公司在内部经常组织一个名叫TCS（totalcustomerservice）的全球员工竞赛，主要形式往往是跨部门的员工聚集到一起，解决一个工作中来自客户的实际问题。我们选择了一个在全球大赛中，获第二名的中国团队，其解决的问题是：提升内部客户对培训大学的满意度。我们从客户那里听到什么？计划不停的在变本地的培训师的授课质量不够好不了解摩托罗拉大学的课程设置组建一个跨职能的项目团队核心成员Caroline质量Yu课程设计Marie行政管理Tracy培训师Lisa财务部客户Jesse日程策划Leonard市场Judy培训师管理快，上路了！团队形成步骤一项目选择步骤二分析原因步骤三解决办法步骤四形成制度步骤六试用改进步骤五问题解决流程1２工具箱：1.头脑风暴法2.鱼骨图3.帕累托图头脑风暴法规则brainstorming，BS所有人积极参与，轮流发言，每人先说一条在头脑风暴的讨论过程中没有参杂其他的讨论不对他人提出的意见和看法进行讨论不批评他人的意见没有愚蠢的建议，所有的建议都应该记录下来需要确定结束的时间尊重他人的意见将所提出的意见和建议进行记录并让所有人看到展示（白板纸）避免重复澄清意义参考资料：头脑风暴描述：头脑风暴是一种用于在短时间激发尽可能多的思想的团队工作方法。头脑风暴(brainstorming)就是就一些问题所涉及的相关人员通过集体讨论,产生想法和建议.它是在短时间内激发尽可能多的团队工作方法.从20世纪50年代大大小小的风暴开始席卷世界各地的工作场所,以解决组织中的重大问题.据原安达信咨询公司的调查显示,70%以上的经理人说他们使用头脑风暴操作方法：当主持人公布问题的时候,让每个成员思考10分钟.会议主持人对成员一个挨一个进行询问(如人数超过10人，进行分组讨论,这时候组长来代为询问),每个成员每次询问的时候只说出一个建议,然后轮到旁边的成员表达自己的一个观点,如轮到成员没有想好,该成员就说“过”，下一个成员继续发言，直到所有成员说“过”风暴结束。BrainStorming的流程确认要讨论的问题准备会场组织人员宣布主题BrainStorming整理问题，找出重点问题会后评价头脑风暴法的原则在意见收集过程中人人参与(roundrobin)不评价他人的想法快速阐述观点，不需要发挥在其它想法的基础上发展自己的想法及时记录每个人员的想法（不高度概括），并字体整齐在观点评估阶段只评估观点，不评估人为了准确，请小组成员进行核对成员依次评论，可将意义延伸，将其中一些观点综合或取消进行分级标注,明确主次(小组要对标准达成一致)确定下一步的行动参考资料：头脑风暴所需时间：15分钟至１个小时所需人数：３至２０人通常所需的环境:1.一间温度适宜,安静,光线柔和的会议室2.严禁电话干扰3.有翻页板(一般分多少组就需要多少翻页板)4.黑色和红色的白板笔若干头脑风暴的最新工具头脑风暴的注意点1.请谁入伙头脑风暴的有效性在很大程度上受到讨论成员的个性和他们之间的相互关系的影响,如果你控制者名单,如何搭配就取决于你了.一般而言关系特别密切或紧张的人员不要在一组性格相似的人员不要在一组关注点异常分散的人员不要在一组不要让同性别的人员在一组2.组长的特别要求有能力和勇气面对大伙讲话如条件可能,给组长佩带特别的红色标识(如红袖箍),以提醒他们的权利组长不能是特别强势或支配欲强的人,你先听我说的人不适合担任此角色3.破冰行动如果参加风暴的人员不熟悉,需要在风暴前进行团队融合,即采取破冰行动大量事实表明,如果破冰让大家有某种身体接触的话,效果会更好4.纸张不要用A4的纸张,需要大白纸示例：头脑风暴法brainstorming，BS主题：我们的客户在抱怨什么?大学的培训师不够好没有达到摩托罗拉标准讲授风格学员不在一个水平上课程没有改善课程太贵培训完成后没有质量保证取消的课程太多学员不是很积极没有课程内容概要相关的课程不够学员太忙……小组工作一：选择项目请列举在工作中客户对你所在部门的抱怨。或者你认为的突破业绩的瓶颈。说明：客户可能是外部的，也可能是内部的；可以采用现场采访、电话采访的方式；组长带领讨论；记录条数在15条以上，记在大白纸上；时间：15分钟鱼骨图对头脑风暴的产出进行归类帮助找到根本原因明确收集数据的区域鱼骨图结构分解原因A原因C原因B原因D问题为什么?为什么?为什么?鱼头类别主骨支骨鱼头骨干原因C1原因C2原因D1原因D2原因A1人机法料没有授课教师没有达到摩托罗拉标准讲授风格计划和课程不一致培训完成后没有质量保证大学的培训师不够好学员不在一个水平上客户抱怨学员太忙课程太贵相关的课程不够课程没有改善取消的课程太多没有课程内容概要学员不是很积极用鱼骨图法对头脑风暴产出进行归类示例：鱼骨图鱼骨类别的选择（建议）对于销售和市场，命名主要包括：１．人为因素２．促销３．价格４．地点５．产品６．地理分布对于技术问题，常用的命名包括：１．人为因素２．方法３．机器４．计量标准５．原材料举例：为什么培训没有效果為什麼訓練沒有效果？需求未掌握目標定位講師教材組織／主管管理1.未真正掌握重點2.方法不對3.未做診斷需求1.未與業務結合2.未與人事結合3.缺乏追蹤改善1.課程目標不明確2.為上課而上課3.目標未配合政策1.公司文化、風格2.主管排斥訓練3.工作壓力大1.教學表達不足2.專業實務不足3.不生動、欠互動1.欠缺實務內容2.表現方式單調3內容不符需求小组工作二在头脑风暴法产出的基础上，画出鱼骨图。说明：用不同颜色笔标记；组长带领讨论，时间：15分钟；鱼骨图要求横着画在大白纸上；选代表呈现，2分钟。集体投票请每个人走起来；在每个鱼骨图上，投三票；选择你认为最重要的问题；3分钟。请各小组统计：前5项的票数，总票数。检查表错误类型错误数量小计不完整的表格88订单错误15表格有误45包装错误25其他7合计180储运失误日期:3-28/3/03帕累托图（Pareto）帕累托图通过突出项目发生的频率以便帮助找到重要的问题或原因180160140120100806040200100%75%50%25%0%884525157n=18049%74%88%96%不完整的表格有误包装错误订单错误其他表格储运失误(2003年3月)百分比失误的次数错误类型示例：发现和确定重点问题?取消率太高培训师质量不高价格太高没有达到摩托罗拉的授课风格计划与课程不符合缺少专业知识的课程没有改进用帕累托（Pareto）图找到重点问题01020304050607080901001234567系列2系列1发现：我们的主要问题（用数量化的方式来表达）33%取消率太高29%培训师质量不高小组工作三画出帕累托（Pareto）图；写出小组项目团队任务。说明：请在排名前三的问题中，选择一个大家最有发言权，并能够实施改变的作为“小组项目团队任务”；组长带领讨论，时间：15分钟；选代表呈现，1分钟。快，上路了！团队形成步骤一项目选择步骤二分析原因步骤三解决办法步骤四形成制度步骤六试用改进步骤五问题解决流程1２工具箱：1.头脑风暴法2.鱼骨图3.帕累托图3工具箱：1.数据分析2.流程分析5W法使用时机:需要深入了解问题的根源,使用此方法使用程序:1.详细说明需要处理的问题2.向对方提问为什么或这是什么3.不断的问why,直到没有答案为止(虽然是5W,但是为了解决问题的根源,可能不止5次)5W法举例男:为什么你要和我分手?女:因为我不爱你了男:我想知道原因女:因为我找不到感觉了男:为什么没感觉?女:因为我们没有共同语言男:能给我一些解释吗?女:我们深层次沟通太少男:是什么让你有这种感受的?女:你很少倾听我的想法,总是你不停地讲为什么为什么为什么为什么为什么问题根源示例：我们需要哪些数据?取消率太高培训师质量不高价格太高没有达到摩托罗拉的授课风格计划与课程不符合缺少专业知识的课程没有改进01020304050607080901001234567系列2系列1示例：数据分析当年报名记录表0%10%20%30%40%1stQtr2ndQtr3rdQtr4thQtr0%10%20%30%40%一季度二季度三季度四季度当年排课计划表示例：数据分析客户需求分析0%10%20%30%40%一季度二季度三季度四季度0%10%20%30%40%一季度二季度三季度四季度BJ-LMPSTJ-SPS示例：数据分析中国本地培训师资源分析中国本地的顾问6％国外顾问4％其他5％中国本地大学讲师85％示例：数据分析0%5%10%15%20%25%30%35%培训师质量分析不了解摩托罗拉培训领导不严格缺少专业知识缺少授课技巧英文水平不高其他示例：数据分析小组工作四分析我们选择的问题：1.需要什么数据2.从哪里获得说明：组长带领讨论，时间：10分钟；选代表呈现，2分钟。流程图起始点和结束点——确定各个流程的分界点活动——展示在现有工作流程里任务完成的状况决策——展示在完成一个任务时需要做决定的结点，如接受、拒绝、批准或者否定等箭头——展示任务完成的顺序绘制流程图的步骤确定正确的合适的人开发流程图设定改进的目标确定现有流程确定需要改进的流程的分界线流程图主要流程：订单输入部门活动次序及衡量标准接线员客服代表订单输入储运客户以图表表示一个工作流程由一个团队/