中-阿公司的组织管理模式

案例5中－阿公司的组织管理模式中国－阿拉伯化肥有限公司（Sino-ArabChemicalFertilizersCompanyLtd.以下简称中阿公司）座落于秦皇岛的东部工业区，由中国、突尼斯、科威特三国合资兴建，是目前我国最大的复合肥生产基地，国内唯一的国际化肥协会企业团体会员。中阿公司是秦皇岛市第一家合资企业，是当时我国和第三世界国家进行经济合作的第一个也是最大的项目，公司的成立具有经济和政治双重意义，证明了中国的对外开放是全方位的，既包括发达国家，也包括发展中国家。因为项目的特殊意义，被小平同志生前誉为“南南合作典范”。9.1投产初期面临的问题9.1.1问题状况中阿公司1991年投入运行后，合资各方的最大愿望就是尽快消化吸收先进工艺，实现生产能力，取得经济效益，为此，大家都付出了艰苦的努力。中阿公司是一个典型的合资企业，完全借鉴了外方先进的管理模式，在生产初期，组织机构是典型的直线制，指挥链清晰有效，部门机构设置简单精干。比如，在生产系统，设有专门的设备管理部门，设备的维修，备品备件的采购全部由维修部门负责，这样节省了大量的管理人员和管理费用。每当设备出现故障，维修工人一齐动手，总是能以最快的速度修好设备。在筹建初期，生产系统的主要管理人员都是法国和突尼斯有化肥生产实践经验的专家，他们非常敬业，能够清楚地为工人分配任务，生产系统从上到下每个人都总是忙忙碌碌，工人都是尽自己最大的努力完成工作任务。但是，这种良好的运营状况并没有维持多久，由于文化的差异，生产始终不能正常运行。1）合营协议的执行筹建之时（1985年），合资三方共同签署了合营协议，其中规定：公司生产所需主要原料磷酸由突尼斯供给，合成氨由中国国内供给，均采用国际价格。突尼斯磷矿丰富，合成氨不易长途运输，国际化肥原料市场价格基本稳定，这样做不但有利于保证中阿公司的原料供应，而且扶持了两国的相关企业。为此，秦皇岛境内三家小化肥厂还专门铺设了通往中阿公司的地下氨运输管道。但等到1991年正式投产时，由于一些市场因素的变化，国内合成氨价格猛涨到远远高于国际价格，三个氨厂的生产成本随原料价格的提高增长了很多，双方在氨价问题上产生了严重分歧。到92年初，合成氨价格涨到了每吨1000余元，比原来协议时每吨价格提高了近400元，将近70%。供方一再提出适当调整氨价，以维持成本。中阿公司经过测算，产品利润太小，因此坚持采用协议价格。市政府不得不经常出面召开协调会议，希望双方能够互相让步，但外方坚持认为协议价格不能变，否则不能接收，双方为此争论不休。此后，三个氨厂为了降低损失，开始寻找客户，而中阿公司因合成氨原料不能及时供应而被迫停车时间达三个月以上，造成了巨大的经济损失。双方的合作遇到了困难，因合成氨价格争议而导致的合成氨供应问题困扰了中阿公司，加之原设计中的一些缺陷，严重地限制了生产能力的发挥。低下的生产水平使公司连续亏损，蒙受了巨大经济损失。几年下来，不但生产能力没能够实现，而且出现了许多问题。因为在实际工作中管理人员习惯于发号施令，工人也就习惯了按照指令工作，维修工人在设备运转正常时无所事事，维修部门成了“救火队”，却没人去想如何“防火”；许多职工认为按照外方的管理要求，自己已经在竭尽全力做好工作，却往往不能取得领导满意，同时也开始抱怨领导把他们当成了工作的机器，而外方的管理人员又抱怨工人不向他们汇报，结果管理人员和工人之间产生了分歧。2）人员冲突由于双方合作不顺利，生产不能达到预期产量，连带产生不能达到预期的利润效果。外方认为中方不执行合营协议的合成氨价格是造成公司生产经营难以维持、亏损严重的原因。1992年4月15日，外方管理人员不顾各个岗位尚没有达到定员数量、职工已经拥有一定的岗位经验的实际情况，武断地决定：解雇50名中方职工。中方管理人员感到不可思议，坚决不接受。公司内部职工感到朝不保夕，无心工作，双方冲突一触即发。在当时的情况下，还没有出现下岗和失业现象，解雇问题在社会上也引起了很大反响，从市政府到市总工会纷纷出面做工作，在多方面的强大压力下，外方才不得已收回决定。但结果是一方面有一些职工感到失望而主动调离，造成了公司的人才流失，另一方面中方职工开始对外方管理产生了潜意识的对立情绪，给以后的工作带来了困难。3）关于党、团组织在国有企业，党团工会组织作为企业党委的办事机构为党的各项方针政策的贯彻实施、保证企业生产经营的政治方向等发挥了重要作用。但在公司筹建和生产初期，外方管理人员没有能够正确认识党的组织在企业中的作用，虽然中方党委成员都是兼职，还是严格禁止党的各项活动在工作时间内开展。因此，公司的党员活动、党委会议的召开，不得不在业余时间进行，至于党员的先锋模范带头作用和基层党组织的战斗堡垒作用等等，都是无从谈起。4）与政府的关系在中国各级政府心目中，中阿公司是政府出资的企业，政府给予公司方方面面的支持，所以公司应该支持政府的各项工作，政府应该加强对公司的管理。但在外方管理人员看来，公司就是企业，企业有权采取自己的行为方式，政府无权干涉。因此，政府倡导的一些公益性活动往往在中阿公司遇到阻碍。9.1.2问题分析从以上情况不难看出，中阿公司拥有得天独厚的条件，世界先进工艺，高素质的人才队伍，特别是能够得到三国政府的支持，企业的运行环境非常有利，但在管理过程中却存在一些问题。1）关于企业环境因素问题作为企业的经营者，必须学会采用系统思维的方法，使企业随时适应外界环境的变化，才能保证企业的生产经营各项工作始终运行在正确的轨道上。合资企业的运行和发展，除了内部自身条件以外，还有个环境条件问题。合资企业在东道国所处的具体环境，宏观上基本上可以分为四个方面，即：政治法律因素、社会文化因素、经济因素、技术因素。图9.1企业与环境各方面因素的相互作用的关系在环境因素中，供应商是非常重要的内部环境因素之一，企业必须与之建立良好的合作关系，确保可接受的价格和质量，保证及时获得充足的原料。从表股东、文化供应商政府职工集团顾客协会债券人竞争者企业技术经济政治法律社会文化微观环境宏观环境9.1我们可以看出，在中阿公司生产初期，合成氨供应不足已成为影响企业开车率的一个重要因素。而从表9.2却看到，由于中阿公司几年的产量均没有达到盈亏平衡点，导致公司始终亏损严重，而当时的产品非常畅销，利润水平也非常高。中阿公司应当在坚持协议价格的同时考虑另一个方案，那就是根据当时的实际情况采纳供方建议，适当提高氨价以维持氨厂生产，同时也能够保证公司生产连续进行以取得效益。从表面上来讲，中阿公司做出了很大牺牲，实质上却是一种win-wingame。结果，中阿公司过分强调自己的利益，致使供需双方关系紧张，结果是两败俱伤，是一种非常不明智的商业行为。表9.1投产初期开车率与合成氨供应情况对照表年度开车率合成氨供应量%1991199219932035421526.743.3注：合成氨供应量（%）=合成氨实际供应量/盈亏平衡点产量需要量表9.2中阿公司1991-1993年经营情况年度产量（万吨）盈亏平衡点产量（万吨）利税（万吨）19911992199391626303033－3847－2352－1560在中阿公司的经营过程中，另一个被忽略的环境因素就是地域与文化的差异，经营者对中国文化不太了解，只顾借鉴先进的管理模式却没有考虑中国人的文化和习惯，将西方管理模式完全照搬过来，给企业的运行造成了很大的困难。在西方公司，人员的流动非常频繁，而中国人却过惯了安全稳定的日子。公司虽然拥有经过严格选拔的高素质职工队伍，却没有给他们提供一个稳定的工作环境，连续有人被解雇不但不会使职工心悦诚服地努力工作，反而会使职工产生一种严重的不安全感，在工作中就会谨小慎微，妨碍了积极性和能动性的发挥。在合资企业的经营中，政府职能也非常重要。合资法规定：“企业主管部门对合资企业负指导、帮助和监督的责任。”由于中国独特的政治体制和文化传统的因素，企业主管部门成为合资企业的特定影响因素，企业主管部门在职能中体现着双重性作用。积极的作用为对中方初级管理人同的推荐、培训，为其作好服务、排忧解难等，但一些主管部门习惯于用管理国有企业的一套做法，采取近乎强制性的措施干涉合资企业的行为。2）关于沟通与任务从以上介绍可以看出，经营者有意无意地倾向了泰勒式的管理模式。管理中过分强调工作任务，对职工缺少一种精神上的激励，整个系统缺乏横向和纵向的沟通；每个职工都只顾提心吊胆完成工作，就不会有精力关心他人的工作和心情，更不可能关心整个部门的工作以及本部门与其他部门的协作关系；在组织系统中几乎没有非正式组织存在，虽然避免了它的消极作用，但却也不可能发挥非正式组织的积极作用，中方职工产生了一种莫名的孤独。因此，在中阿公司出现了许多表面上的矛盾现象：高收入的职工在工作中没有主动性，设备管理有人“救火”没人“防火”，尽管指挥链有效，上下级之间却互不理解、彼此埋怨，每位职工的工作热情都很高却没有形成合力。不同的管理理论适用于不同的管理环境，每一种理论都有它的局限性。在中阿公司拥有的良好运行环境、先进技术、高素质职工队伍并且职工拥有足够的工作热情的条件下，泰勒式的管理显然有失科学。公司经营者应该在强调任务的同时强调团队和个人的作用，为职工创造一种相对稳定、和谐的工作环境，鼓励相互沟通，并允许群众组织存在，通过开展群众性活动增进职工间的沟通，进而加强全体职工的凝聚力，提高工作热情。只有这样，职工才能放松工作，经营者才能通过职工自身成就感的满足实现获得利润的最终目的。9.2中阿公司人员配置和组织机构分析组织机构和人员的配置是人力资源管理的一项重要内容。中阿公司在承包经营之后之所以能够取得令人瞩目的业绩，重要的原因之一就是拥有最初先进的管理经验和精干的机构人员配置，为实施各项管理提供了前提条件，只是在公司的发展历程中，这些设置在不断的进行调整和优化。1）企业成长与人力资源管理的关系人力资源管理与企业战略作为企业成功不可分割的一部分，两者之间存在以下关系：图9.2图9.2人力资源管理与企业战略关系图普遍来讲，人力资源管理对企业的战略性成长的作用是多方面的，主要有：（1）确定与分析对公司成功至关重要的外部机会与威胁；（2）处于唯一可以提供出具有竞争性智力资源的位置；（3）以提供公司内部优势与弱点方面信息的方式参与到企业规划过程中；（4）一个公司的人力资源的长处与短处对于整个企业的变量选择有决定性影响，人力资源管理在企业战略计划的成功实施与完成中起到支撑点作用。企业的发展与人力资源配置之间存在着互动的关系，如图9.3所示：图9.3企业战略与HRM推进图在不同的发展阶段，表现出各种不同的特性和内在的规律。无视这一规律的存在或按照主观愿望盲目超前发展或人为的停滞都会带来灾难性的后果。因此，在企业的不同发展时间要采用与之相适应，但又要具有一定超前性的不同人力资源配置的方法和手段。2）中阿公司在不同发展阶段的组织和人员配置中阿公司正式投产运营后，由突尼斯方负责公司的经营管理，由于文化差异和管理理念等诸多因素，公司长期不能达产，连年亏损。自1991年初投产至1993功能性战略企业战略经营战略经营战略经营战略财务人力资源研发等创业阶段期早期生产阶段成熟阶段进军多行业期产品转型期全球竞争期创业阶段多角度阶段全球化阶段HRM演进企业战略推进年底，公司累计亏损2.5亿元，致使负债率高达162.8%。在中央政府的关怀下，通过与外方反复交涉，中方1993年底开始对公司进行承包，承包期限为15年，此后中阿公司为了改变面貌进行了大量的艰苦细致的工作。根据以上理论和中阿公司的实际经营情况，中阿公司的发展可以分成如表9.3所示的几个阶段。表9.3中阿公司不同发展阶段HRM特点阶段创业阶段早期生产阶段第一阶段第二阶段成熟阶段多角化阶段时间经营特点HRM特点1985—1990项目筹建管理尚在表面，没形成固定形式1991－1992投产初期不能正常运转外方管理，中外双方不能和谐工作1993－1995生产调整阶段，逐步掌握工艺设备中方承包经营，开始摸索自己的HRM模式1996－2000完全掌握工艺，达到并超过设计能力企业完