中冶新奥房地产开发有限公司管理模式

中冶新奥房地产开发有限公司管理模式和组织结构方案2019年8月28日新奥地产管理模式和组织结构方案第1页2019年8月28日保密文件，版权所有目前项目进度：共12周时间周123456789101112阶段一阶段二阶段四阶段五项目启动企业战略梳理问卷职位分析核心管理人员激励体系的完善薪酬体系完善第一次汇报管理诊断最终汇报集团管控模式和组织架构分析第二次汇报绩效管理体系完善阶段三核心流程优化9月14日第一阶段汇报8月16日项目启动新奥地产管理模式和组织结构方案第2页2019年8月28日保密文件，版权所有中冶新奥管理模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统目标计划监控考核激励组织定位组织设计部门设置岗位编制流程管理控制系统组织结构权限划分制度管理模式企业战略新奥地产管理模式和组织结构方案第3页2019年8月28日保密文件，版权所有管理模式设计总体思路集团战略明晰集团总部定位集分权设计组织结构（部门和编制设置）部门职责与岗位职责制度及流程设计绩效管理和薪酬激励新奥地产管理模式和组织结构方案第4页2019年8月28日保密文件，版权所有目录一．房地产企业常见组织模式和经营模式二．标竿企业研究三．中冶新奥管控模式分析四．中冶新奥组织结构方案新奥地产管理模式和组织结构方案第5页2019年8月28日保密文件，版权所有房地产企业发展阶段不同，公司组织结构必须及时调整，以适应房地产公司不断发展带来的业务和战略重心变化项目制组织结构矩阵制多项目组织结构区域中心制跨区域组织结构事业部制多项目组织结构案例：华润置地案例：万科集团案例：万通实业初始发展阶段高级发展阶段新奥地产管理模式和组织结构方案第6页2019年8月28日保密文件，版权所有按照房地产企业发展阶段，企业常见的组织结构模式包括项目制、矩阵制、事业部制和区域中心制四种•又称规划-目标结构，是把按职能划分的部门和按项目（或产品、服务等）划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在子公司或部门的工作。为了保证完成一定的管理目标，每个子公司或部门都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作•项目公司属独立法人，是独立核算、自负盈亏的利润中心，多从事单一项目的运作通常采用此项目制的主要是小型房地产公司，及项目子公司；矩阵制项目制•按照企业所经营的事业，包括按产品、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能事业部制•集团总部不直接管理各城市的子公司，而是在总部与城市子公司之间设立区域公司级别，根据区域的特点进行更有针对性的管理。区域中心公司作为利润中心，享有自主经营权力，同时接受总部对口部门的指导区域中心制新奥地产管理模式和组织结构方案第7页2019年8月28日保密文件，版权所有项目制组织结构适用范围及优缺点适用范围优点缺点适用企业以项目为单位进行运营和管理项目成败对于企业意义重大项目数量较少，对于集团管理要求不高1.有利于围绕该项目的业务发展调配资源2.有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式3.责权利划分比较明确，能较好地调动项目公司经营管理人员的积极性；4.项目公司作为独立法人，便于总公司考核和核算5.通过项目公司独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。1.项目公司创建成本高2.需要成立一整套职能机构，管理费用高3.对项目公司经理要求高4.分权可能架空总公司领导，削弱对项目公司的控制5.项目公司间对于集团公司资源争夺激烈，可能发生内耗，协调也较困难。6.各项目公司自主经营、独立核算，考虑问题往往从本公司出发，忽视整个企业的利益。新奥地产管理模式和组织结构方案第8页2019年8月28日保密文件，版权所有矩阵制组织结构适用范围及优缺点适用范围优点缺点适用于因发展迅速而具有创新性强、管理复杂的特点的企业对创新的要求需要一个智囊团优秀的信息技术支持共享的人力资源为了避免或减轻矩阵结构存在的弊病，组织设计应创造必要的条件，最主要的是必须明确地、合理地规定职能部门主管人员和产品（或项目）经理的职责和权力1.有利于加强各职能部门之间的协作配合2.有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性3.由于矩阵结构内部都有两个层次的协调，这样就能够减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理集中精力制定战略目标、决策和规划，以及对执行情况的监督。4.有利于职能部门与产品部门或项目公司相互制约，保证企业整体目标的实现。1.组织的稳定性较差。按产品或项目成立的组织，其成员经常变动，人事关系不稳定。同时，产品部门或项目公司成员来自各个职能部门，任务完成后仍要回去，容易产生临时观点。2.双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。为此，职能部门、产品部门和子公司的人员之间，需要花费大量的时间进行沟通，致使频繁的碰头和解决冲突的会议过多。3.机构相对臃肿，用人较多。新奥地产管理模式和组织结构方案第9页2019年8月28日保密文件，版权所有事业部制组织结构适用范围及优缺点适用范围优点缺点适用于品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。使用条件1.具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任；2.事业部间相互依存，不硬性拼凑3.保持事业部之间适度竞争4.公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段5.适时而动：1)外部环境好：有利于事业部制；2)外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关1.每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应。所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。2.有利于最高领导层摆脱日常行政事务，管理幅度便可以适当扩大，成为坚强有力的决策机构3.有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。4.事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。5.按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。6.各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的发展1.各事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高。2.各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门出发，忽视整个企业的利益，影响各事业部间的协作。新奥地产管理模式和组织结构方案第10页2019年8月28日保密文件，版权所有区域中心制组织结构适用范围及优缺点适用范围优点缺点适用于进入城市超过10个以上的大型房地产企业。使用条件1.由于进入城市多，集团总部已经不能实现对各城市的公司实行有效的管理2.某些地区公司地理位置相对接近，有可能成立区域中心公司对这些地区公司进行管理，而不失去该区域的特性3.集团总部对区域中心相对放权，保证区域中心的自主经营权，对区域中心进行利润方面的考核1.区域公司的成立对于进入大量城市的大型房地产企业来说通过增加管理层级大大减少了管理幅度，能够加强集团总部的管理效率，集团领导有时间做更高效的决策2.区域中心的设立，对所在区域能够有更加深入的认识，在对下属地区级公司进行管理时能够更加有针对性，更加符合该区域的房地产行业的特点3.区域中心享有大多数运营决策权，有利于培养高级的房地产决策人才4.区域中心作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导易于评价各区域对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。5.区域中心公司发挥经营管理的积极性和创造性，之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的发展1.增加了管理层级各区域中心公司都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高。新奥地产管理模式和组织结构方案第11页2019年8月28日保密文件，版权所有根据新华信房地产经营分析模型，以经营区域和运作手法作为核心指标，将房地产企业的常见经营战略模式分为五种运作手法专业化品牌化规模化单个地块多个地块区域开发百货公司shoppingmall连锁店小商铺精品店跨区域开发经营区域新奥地产管理模式和组织结构方案第12页2019年8月28日保密文件，版权所有经营模式一：小商铺模式普通模式概念开发模式区域内多业态模式专业化规模化品牌化大盘开发模式跨区域复制模式单个地块多个地块区域开发跨区域开发1.根据土地状况进行相应开发，单项目运作2.单一业态生产，专业化运作3.以项目运作为中心，由项目公司向专业公司发展常用组织结构：项目制新奥地产管理模式和组织结构方案第13页2019年8月28日保密文件，版权所有经营模式二：百货公司模式普通模式概念开发模式区域内多业态模式专业化规模化品牌化大盘开发模式跨区域复制模式单个地块多个地块区域开发跨区域开发1.区域内拥有较强实力，多块土地，多种业态经营2.产品定位与地块特点及周边区域相结合，采用相应业态3.强势品牌扩张，塑造区域品牌，减少区域营销成本常用组织结构：矩阵制或事业部制新奥地产管理模式和组织结构方案第14页2019年8月28日保密文件，版权所有经营模式三：精品店模式普通模式概念开发模式区域内多业态模式专业化规模化品牌化大盘开发模式跨区域复制模式单个地块多个地块区域开发跨区域开发1.单地块开发，走精品化、概念化路线2.产品定位以高科技或先进理念为核心，走高端路线3.通过独特的产品设计和经营理念宣传，塑造企业高端化或另类化品牌形象4.概念化营销，挖掘单一细分市场，引导消费概念常用组织结构：项目制新奥地产管理模式和组织结构方案第15页2019年8月28日保密文件，版权所有经营模式四：shoppingmall模式普通模式概念开发模式区域内多业态模式专业化规模化品牌化大盘开发模式跨区域复制模式单个地块多个地块区域开发跨区域开发1.与当地城市开发相结合，走大盘开发、造城路线2.产品定位与城区规划相结合，多种业态并举3.大面积拿地，整体规划，走规模化开发道路4.单一区域滚动开发，逐步发掘区域价值常用组织结构：矩阵制新奥地产管理模式和组织结构方案第16页2019年8月28日保密文件，版权所有经营模式五：连锁店模式普通模式概念开发模式区域内多业态模式专业化规模化品牌化大盘开发模式跨区域复制模式单个地块多个地块区域开发跨区域开发1.企业运作模式成熟，跨区域发展，模式复制2.产品定位以某一细分市场为主，专注于单一产品，走专业化生产道路3.跨区域连锁化经营，大规模开发及运营4.强势品牌扩张，塑造全国性的品牌常用组织结构：区域中心制新奥地产管理模式和组织结构方案第17页2019年8月28日保密文件，版权所有总的来看，不同模式具有各自的优势和劣势，对企业要求不同模式类型优势劣势小商铺模式多种方式开发，灵活性强缺乏企业核心能力，竞争对手众多精品店模式产品概念突出，便于提升公众知名度专注于单一细分市场和专一产品路线，有利于集中企业优势资源进行开发模式统一，便于整合企业品牌和形象概念宣传为主，易被模仿和追赶时效性强，可持续性差开发较为前卫，市场风险度大百货公司模式多种方式开发，灵活性强经营方式灵活，便于攫取较高利润业态组合，可以更好的平衡现金，规避风险多种业态开发，人才可兼容性低业态品种较多，难以形成统一风格，影响企业品牌建设各项目关联性小，难以形成专业规模效应大盘开发模式规模较大，便于集团采购多业态联合开发，易于获取区域增值利益，规辟风险可以获得区域增值利润规模较大，资金压力大，投资回收较慢多种业态开发，人才可兼容性低开发期长，易受政策和经济周期波动影响连锁店模式专注