中国企业人力资源管理

中国企业人力资源管理的历史沿革“档案、工资”式基本不存在人力资源管理概念计划经济时代改革开放之后进入21世纪“人才流动，自主择业”逐步从单纯的人事管理向人力资源管理过渡人力资源管理观念逐步被广泛接受改变用人制度，重视员工招聘、培训历史沿革现代人力资源管理理论是从美国兴起的,20世纪80年代后期开始引入中国随着改革开放的深入，在理论研究的引导和外资机构的示范下，中国企业积极开展人力资源管理实践，并为企业带来了一定的管理收益。目前对于大多数国内企业而言，“人力资源管理”观念已经相对普及，但真正实现人力资源管理的企业还只是少数。中国企业人力资源管理的主要问题1、人力资源管理观念相对落后“成本”而非“资本”劳动工资管理部门”而非“人力资源管理部门”2、人力资源管理体系相对滞后“论资排辈”而非“任人唯贤”被动管理”而非“主动激励”中国企业人力资源管理的主要问题3、人力资源管理者素质亟待提高人力资源管理专业知识背景对新型人力资源管理理论的接受程度对西方人力资源管理经验的灵活运用4、人力资源管理环境亟需改进领导者重视程度不够管理者的理解程度不够员工的接受程度不够中国企业人力资源管理改革的主要特点宏观理念领先，政策配套滞后理念阐述领先，方法措施滞后“外资”、“合资”领先，“国企”、“民营”滞后低层管理领先，高层治理滞后制度建设领先，“人为本”滞后对策：1、提升人力资源管理理念认识人力资源管理的重要性分析明确当前企业人力资源管理的主要问题2、建立完善基本的人力资源管理体系建立完善人力资源管理体系（职位管理、薪酬体系、绩效管理体系）对企业员工进行全面培训，实施新的人力资源管理体系对策：3、利用信息技术和外包服务提升人力资源管理的效率电子化人力资源管理福利外包4、持续提升人力资源管理体系定期薪酬调查和调整高管人员长期激励机制员工沟通和领导力培养职业生涯规划中国企业人力资源管理现状和问题国有企业民营企业人力资本管理的理念落后没有形成人是资本的理念把人力资本的管理等同于人事管理人力资本配置不合理企业家人力资本的选拔及配置仍难摆脱行政机制人力资本缺乏合理的流动人力资本投资不足在对培训的认识上认为无需培训在对培训的操作上流于形式激励机制不健全分配不公；激励措施单一缺乏对企业家人力资本的有效激励国有企业缺乏有效的绩效考核绩效考核流于形式积极探索新的绩效考核方法，但由于使用不当陷入误区民营企业民营企业在成长的初期,规模不大,以生存为导向,追求短期利益,以低成本领先战略获得竞争优势。经营权与所有权合一,形成了以“人治”为中心、以亲友为主体的精简而富弹性的管理层和相应的管理制度民营企业一、产权问题是限制民营企业人力资源管理的根本性因素（民营企业所有者、经营者、管理者三位一体）决策独断专行、随意性、非科学化任人唯亲,人情至上利权不外溢,对“外人”有不信任的防御性心理难以吸引、留住优秀人才民营企业二、民营企业发展战略模糊导致了人力资源管理的方向迷失追求短期利益的特性——忽视人力资源管理的重要性“头痛医头,脚痛医脚”的亡羊补牢式应急措施,缺什么补什么企业招聘、甄选、培训开发、绩效考核、薪酬福利等职能各自独立培育人才缺乏信心,担心投入没有回报,担心人才不能长期为企业服务民营企业人才的吸引观念：人才评价的“老板标准化”；方法：招聘程序不规范，方法单一落后；结果：人才或不进不出，或大进大出；培训没有完善的培训体系；没有培训计划或未得到有效执行；培训时间和经费有限；培训方式主要为企业高层或专家讲课和发放书籍绩效考核对绩效考核目的认识模糊；绩效考核的标准和指标的确定缺乏科学性；主管在具体实施绩效考核时容易走极端；绩效考核与其前后的其他工作环节衔接不好薪酬观念：“得到的取决于付出的”；“高工资养懒人”；“高工资一定可以吸引并留住人才”；老板“拍脑门”决策；薪酬制度一定要保密民营企业员工流失原因及对策民营企业民营企业因其体制灵活、有较大经营自主权，因而在人员招聘、工资福利体系、员工辞退等方面均有较大的灵活性，使它在获取和拥有优质人力资源上具有很大的优势。但在这种优势下也隐藏着一些问题：比如，有的管理者认为劳动力市场对企业是敞开大门的，企业在任何时候都可以招到所需要的员工，因此不在乎员工的高流失率，不计算员工流失造成的人力成本的增加以及因此带来的其它深远的负面影响。一是流失率过高，如有的企业员工月度流失率已高达25%；二是流失人员中有较大比例是中基层管理人员和专业技术人员，这些员工大部分具有特殊专长或管理经验，是企业的中坚力量。员工高比例流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加了企业人力资源的重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和忠诚度一、员工流失原因分析1、工作职责设计不合理、负担过重，使员工难以承受超时或超强度劳动；员工加班，常常是象征性地发一点加班工资或不发加班工资；有些企业关键岗位的技术、管理人员常常24小时手机开着，随叫随到。无论是否发加班工资，毫无疑问，员工的劳动强度都远比一般国有企业大。这主要缘于企业对各岗位的工作职责设计缺乏科学依据，员工工作职责分配不合理，工作边界不清晰，人为地加大了工作强度。即使在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身体难以承受，必然选择“要命不要钱”！2、处罚严重、工作压力大民营企业在管理状态上大致有两种情况：一种太缺乏有效管理；另一种则是制度化管理。缺乏制度的企业处罚是随机的；制度健全的企业，其制度条款往往处罚多于奖励。个别企业员工的处罚扣款达当月工资总额的1／3。适当的处罚有利于保证工作质量和效率，但处罚过多、过重则适得其反。实践表明：当员工在一种高度紧张、压力较大的环境下工作时，其工作质量和效率反而低于正常水平。员工长期处在担心被处罚的压力下，工作不可能愉快，也不可能长久，一有机会就会选择离开。3、员工职业生涯计划难以实现一般来说，员工应聘到民营企业工作，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划。作为企业员工，其职业发展的途径，通常是从低级的岗位或职务向高级和岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位之间的转换。如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他企业去。在民营企业中，员工一般是被聘在某个固定岗位上工作，很少有机会在不同岗位上变换，也少有机会从低到高逐级上升。4、企业前景不明或内部管理混乱一是企业缺乏明确的发展目标，或因经济环境的不稳定，企业本身技术、资金、人力的缺乏，产品的不对路等诸多因素，使员工感到本企业没有发展前途，没有安全感。二是企业内部管理混乱、工作职责不明确、缺乏基本的管理制度，导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合企业的要求，即使努力工作，也难以获得认可。这种环境使那些想有所作为的员工无法很好地发挥作用，往往试用期一满就选择离开。除了上述原因，员工缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高，也都不同程度地导致员工跳槽。但综合起来看，造成员工高流失率的主要原因是主帅无能导致企业在管理上的失控或执行不到位，主要表现在：企业主要领导的管理理念模糊、思维幼稚或心理阴暗；虽在其位，不具其能，尤其是缺乏人力资源方面的专业知识与实际操作技能。二、员工流失管理对策根据对员工流失原因的分析可知，要想控制员工流失，必须立足于企业内部的科学管理，首先应重新审视企业的管理理念、管理制度，营造有吸引力的企业文化，才能从根本上解决问题。对策：1、确立“以人为本”的管理理念人本主义思想强调尊重员工需求，关心员工成长和发展，重视员工的主体性和参与性，反对把员工仅仅看作生产的“工具”，而且强调：人是具有多重需求的“社会人”。从前面的分析可以看出：不重视人本身，是造成员工流失的根本原因。企业把员工当成“物”来管理，认为只要在物质上满足了员工需要，其它问题就不再重要。许多企业的管理者在留住员工的对策上，首先想到的是给予更高的报酬。当然物质激励是必要的，是基础性的东西，但不是唯一的。我们看到许多企业的薪酬福利还比同类企业高，但却仍有较高的员工流失率。主要原因在于管理者仍然把员工视为“经济人”，认为你劳动，我付酬，公平合理，除此之外，都与我无关。有的企业员工的活动范围局限在：工作场所——食堂——宿舍三点一线，企业没有文娱活动，员工生活单调枯燥，倍感疲惫。同时，这种简单的工作关系使员工没有工作主动性和责任感，只要遇有不顺意的事，就想离开。以人为本的理念应贯彻在管理各环节，从员工招聘、培训、工作设计、薪酬福利制度、职业生涯规划到激励体系，都应考虑员工的需要和收益。管理过程中尽量少使用处罚性措施，多采用表扬性激励，使员工有受尊重的感觉。其结果必然是关心培养了员工，也发展了企业，真正实现个人与企业的“双赢”。2、建立制度化约束机制企业要为员工发展创造好的环境，增加自身吸引力。同时，也必须制定相关的制度，对员工流动进行管理和控制。首先，可以实行劳动用工合同制管理。在合同期内，企业不能无故辞退员工，员工也不能擅自离开企业，否则，违约方须向另一方交纳违约赔偿金。其次，可实行培训赔偿制度签订培训合同，明确接受培训后的服务年限和违约赔偿金，避免企业花费大量培训费却留不住人的损失，更可纠正民营企业因此不敢花钱培训员工的误区。建立员工入股制度特别是管理人员和技术人员，鼓励以资金或自身的人力资本入股，使员工与企业利益共享、风险同担，有利于员工稳定。这一举措在发达国家被广泛采用，有“金手铐”之誉。3、规范内部管理企业管理混乱，员工无所适从，是人才流失的重要原因之一。管理者要有较高的管理水平，能做到科学决策、合理分工、有效控制。企业内部有健全的规章制度可遵循，给员工安全感。这里，有几个重要管理环节必须重视：第一，制定既有战略远见又符合客观实际的人力资源规划。企业应根据经营发展战略和企业实际要求来制订人力资源的招聘、培训、晋升等具体计划，而且这些规划或计划信息要尽量让员工知晓，以便员工据此制定自己的发展计划，让员工感到自己在本企业还有发展的机会，有助于提高员工留任率。4、培养文化凝聚力企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能。如：企业战略目标的透明性，内部分配的相对公平性，人才使用的合理性，职业保障的安全性等。“留人先留心”