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中国企业：海尔OEC管理经验OEC管理法——目标管理Overall全方位OEEvery（one）（day）（thing）每人每日每件事CControlClear控制清理全方位地对每人、每日所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕、日清日高”，具体的讲就是企业每天的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自的控制项目，按规定的计划执行，每日把实施结果与预定的计划指标进行对照检查、总结、纠偏，达到对事物全系统、全过程、全方位的控制、事事控制的目的，确保事物向预定的目标发展。即：总帐不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。日事日毕日事日高PDCA日清体系OEC体系目标体系激励机制市场链文件支持平台管理职责是公司总部OEC工作的主管部门，负责集团整体OEC工作的推进、等级认定工作。OEC控制部门OEC实施部门为实施OEC的责任部门及，按OEC要求开展工作，并不断完善提高。OEC实施人为实施OEC的责任人，按OEC要求开展工作，并不断完善提高。OEC实施部门审核队负责OEC管理模式的规范与完善OEC具体运作流程建立目标体系市场需要确定公司目标建立部门目标建立部门组织网络职责关系目标分解部门方针责任价值量化岗位职责岗位三应岗位指导签订SST市场链合同制定部门管理责任价值手册建立个人目标体系公司高层部门员工建立日清体系OEC月度控制台帐实施情况日控制实施情况日分析实施情况周控制实施情况周分析实施情况月总结实施情况月分析管理人员OEC月度控制台帐一线员工日清控制生产现场日清控制实施情况周控制实施情况周分析实施情况月总结实施情况月分析一线员工计划实施检查纠偏日清报审建立激励机制工作价值手册SST项目合同月终兑现张榜公布三工转换详细论述建立目标体系市场需要确定公司目标建立部门目标建立部门组织网络职责关系目标分解部门方针责任价值量化岗位职责岗位三应岗位指导签订SST市场链合同制定部门管理责任价值手册建立个人目标体系公司高层部门员工目标确定的原则目标的可行性目标建立方法制定公司目标•竞争的需要•发展的需要•唯一性•要经过努力•能够的着•公司实际情况•1、每年12月份根据市场变化、公司战略情况，结合公司上年度目标完成情况制定。2、结合市场变化，对现状进行分析，找出差距及原因。3、依据现状，市场调研、生产设备、人力资源状况进行目标论证。根据原则、可行性、建立方法案例分析公司年度方针目标一览表年月日方针2001年：2002年：2003年：目标对比项目关键竞争对手水平公司情况水平厂家20012002增幅2003计划增幅能力产量品种效率销售额利润生产率劳动生产率人均利润人均收入管理质量制度水平基础管理市场新品开发目标市场市场占有率发展科技新项目Haier现状对比分析表编号：生效期：对比项目直方图存在差距主要原因分析创新措施量化对比劳动生产率销售收入人员数量其他对比生产设备其他Haier方针目标论证评价表编号：生效期：论证时间论证地点被论证单位评价人序号评价项目同比提高速度是否符合集团规划发展速度与竞争对手的缩距是否大于集团规划发展速度分阶段目标制定的合理性实施对策的可行性评价意见调整意见建立目标体系市场需要确定公司目标建立部门目标建立部门组织网络职责关系目标分解部门方针责任价值量化岗位职责岗位三应岗位指导签订SST市场链合同制定部门管理责任价值手册建立个人目标体系公司高层部门员工建立部门目标各部门根据公司方针目标，分解并制定本部门的方针目标，实施对策，经论证报单位领导批准后实施。根据以上得出案例分析如下序号目标目标值人力资源部财务部企划部物管部质量部规划发展部检验科销售部车间一车间二5-1通过日清控制工作过程，把日清融到每个人每件事中，确保目标实现：按职责分工——工作台帐——日清纠偏——结果复审——工资兑现的程序执行8月▲△△△△△△△△△5-2所有目标：计划控制到日，应用微机按各项目进度列出分段检查的周期表，日清控制纠偏，确保项目受控率100%，一级目标完成率100%，二级目标完成率95%全年△▲△5-3用IE手段实现现场CI（绿色工位，班组建设），成熟现场管理模式5月▲△△5-4培养、选拔市场、集团级专业技术拔尖人才和劳模7-19名，培养2-5名具有奉献精神，较高业务素质和创造力，富有工作激情的高、精、尖人才全年▲△5-5设立三工并存，动态转换公布栏，每月公布一次动态转换结果3月▲5-6制定分配改革方案，解决多干多罚少得，少干少罚多得的问题3月▲△5-7实行安全三检制，强化安全自主管理功能，重大事故为0，一般事故少于0.3%全年▲△△△△5-8开展“三无信得过，迁动培养”三无信得过班组8-6个9月▲×××△××△△△5-9开展班组升级达标活动，强化班组自主管理意识，培养自主管理班组3个，免检班组10个10月△△△▲△△△部门2003年方针目标展开实施对策表承担部门▲主牵头△辅责任×配合现状及问题点先进目标期限实施对策方针5先进目标，全方位优胜劣汰机制1）日清工作日纠偏率不高；2）现场管理不均衡，有死角，标准偏低管理1）日日清管理的三项制度改革达A；2）深化三级核算，提高班组管理水平人力资源部财务部企划部物管部质量部规划发展部检验科销售部车间一车间二8月▲△△△△△△△△△新制度模式材料月报审全年△▲△Q19509A014206检查表及考核结果月报审考核5月▲△△Q19509A014206月报审考核全年▲△新制度业务考核结果每月工作计划考核3月▲新制度公布结果每季工作计划考核3月▲△新制度考核结果月报审考核全年▲△△△△954401-954405不超标：通报月报审考核9月▲×××△××△△△954401-954405三无，评选结果每月工作计划考核10月△△△▲△△△954401-954404达标结果月报审考核承担部门▲主牵头△辅责任×配合期限工作标准见证性材料审核办法部门经理部门上级主管123456789101112目标555544443333实绩扣分目标000000000000实绩扣分目标221111111111实绩扣分目标432100000000实绩扣分目标322222222222实绩扣分目标6%6%6%6%5%5%5%5%4%4%4%4%实绩扣分浙江黄岩天成车灯有限公司执行部门部门年度目标工作卡序号目标衡量指标工作计划月份工作进展1生产计划未完成次数当月2质量改进未完成次数当月3积压物资处理及时性当月4批量不合格（生产、次数当月5工艺纪律不符合次数当月6物耗百分比当月计算方法工作条件自我检讨年终考评每超一次，扣1.5分每有一次，扣1分每拖迟一天，扣1分每超标准1次，扣2分每超一次，扣1分每超标准1%，扣3分部门经理部门上级主管毛艾清刘向东123456789101112目标000000000000实绩扣分目标2天2天2天2天2天2天2天2天2天2天2天2天实绩扣分目标1%1%1%1%实绩扣分目标000000000000实绩扣分目标000000000000实绩扣分目标000000000000实绩扣分浙江黄岩天成车灯有限公司执行部门部门年度目标工作卡品管部序号目标衡量指标工作计划月份工作进展当月7总成一次交付不符合个数9生产效率改进不符合性8影响发货次数当月当月10帐卡物百分比当月11安全事故次数当月第一联：部门存第二联：主管领导存第三联：总经理办公室存12安全隐患次数当月计算方法工作条件每有一个，扣0.1分自我检讨年终考评每影响一次，扣3分不能达到，扣3分每错误一处，扣1分每出现一次，扣20分每出现一处，扣2分建立目标体系市场需要确定公司目标建立部门目标建立部门组织网络职责关系目标分解部门方针责任价值量化岗位职责岗位三应岗位指导签订SST市场链合同制定部门管理责任价值手册建立个人目标体系公司高层部门员工建立部门组织网络各部门根据单位方针目标和各自的职能建立或修订相应的组织网络。建立目标体系市场需要确定公司目标建立部门目标建立部门组织网络职责关系目标分解部门方针责任价值量化岗位职责岗位三应岗位指导签订SST市场链合同制定部门管理责任价值手册建立个人目标体系公司高层部门员工结合部门方针目标，制定岗位的岗位职责及作业指导书——《岗位职责书》、《岗位作业指导书》、《岗位三应标准》二书一表——每个岗位Haier岗位职责书编号：生效期：岗位名称岗位代码一、岗位概述：二、主要岗位工作职责工作项目工作内容达到标准频次依据备注三、任职资格四、转任或升迁：附件：岗位作业指导书Haier作业指导书编号：生效期：岗位名称岗位代码序号工作项目工作流程工作内容达到标准使用表格频次闸口位见证性材料SST标准内容分数内容分数内容分数礼仪规范10公司员工礼仪规范正确运用公司员工礼仪规范严格遵守公司“员工礼仪规范”理解贯彻101、国家家电行业政策，标准2、企业方针目标、程序文件3、企标及企业规章制度1、灵活运用职责范围内的标准、法规、程序文件2、方针目标展开1、贯彻、执行国家行业政策、企业方针目标、专业标准。2、执行相关程序文件及指令知识101、冰箱制造原理、工艺技术文件，产品质量标准2、冰箱专业知识及管理知识1、将掌握知识应用于实际工作2、不断吸收新知识，提高工作能力1、按岗位职责及指导书规定，加强业务学习和职业培训2、执行相关程序文件和指令工作业绩101、PDCA工作程序，岗位职责工作流程2、OEC控制工作法3、质量管理理论、方法1、指导工作范围内的技术、业务2、按OEC、PDCA工作3、用先进管理办法开展工作1、工作在及时、抱质保量的基础上有提高2、运用OEC方法控制各项工作3、按3909-01，A-23802文件工作协作101、公司职责分工网络图2、科内的监控内容3、监控的方法、手段1、管理职能范围内的监督、控制方法2、相关考核标准1、每日审核全厂重点工序2、监控分厂的区域定置管理6S工作3、监控工艺执行情况处理问题101、本职工作所需处理的日常问题2、及时发现问题工作方法3、迅速反应，马上行动的工作作风1、按程序文件研究处理问题2、纠偏方法、处理问题三不放过1、根据已有知识、经验处理日常事务和工作中的问题2、异常情况及时判断，妥善处理并上诉语言文字101、常用文的学作知识、规范2、工艺、技术文件的编写规范1、应用规范的文字、格式编写技术、工艺文件2、起草一般性文件1、按规范化格式、文件编写指导性工艺、技术文件2、编写各种报表、材料负荷率101、国家、企业劳动作息时间规定2、高效工作法1、满负荷工作2、提高工效、增加负荷1、建立OEC控制总帐2、工作目标逐步提高3、自我加压、实现满负荷安全文明办公101、公司安全制度2、文明礼仪规范3、文明办公、卫生制度1、安全隐患的排查及问题处理方法文明办公1、参加班前、班后会，组织有关日清工作2、安全卫生工作3、各项工作日清日高现场科长岗位三应标准应知应会应做项目分数分配比例建立目标体系市场需要确定公司目标建立部门目标建立部门组织网络职责关系目标分解部门方针责任价值量化岗位职责岗位三应岗位指导签订SST市场链合同制定部门管理责任价值手册建立个人目标体系公司高层部门员工SST项目合同书1.本合同索赔双方班后由车间主任用质量价值券注明原因签字确认。2.项目指标由各职能科室专人负责，给予签字确认，交货期项目闸口位：计财科长；质量项目闸口位：技术科长。3.车间根据签回的价值券按合同规定班前会日清落实并公布，当日生产结束后1个小时之内并送1份交分厂综合科存档。4.双方有争议问题必须当日找职能科室确认判定，不得隔日落实。5.违反以上规定每次索赔班长-20元。甲方签字：乙方签字：公证人：车间责任S（索酬）S（索赔）T（跳闸）甲方主项:按计划要求按时交付各种产品数量，保证交货期≥98%。辅项1:产品审核值≤10，厂内返修率≤5%。辅项2:及时解决生产中出现的问题，搞好班组的生产管理、质量管理，协调纵横关系，保证均衡生产。1.产品审核值每降1分，索酬5元。2.返修率每降低0.1%，索酬1元。3.因乙方原因每欠产1台向乙方索赔0.5元。4.因乙方漏检原因下返