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2013年全面预算管理的部署与落实主讲：戴琼纳税人俱乐部·上海2012年10月17日交流内容如何控制和调整全面预算预算管理基础如何布置和编制全面预算如何分析与考核全面预算1234第一部分预算管理基础全面预算管理的起源企业战略与全面预算管理全面预算管理的领导与组织实施全面预算管理的流程与重点内容全面预算管理成功的要素一、全面预算管理的起源周王朝的官厅会计中就存在预算制度：凡事预则立，不预则废。——《礼记·中庸》2000年9月28日，《国务院办公厅关于转发国家经贸委国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理基本规范(试行)的通知》（国办发【2000】64号）中第39条明确要求，国内大中型企业要在企业内部推行全面预算管理制度。2002年4月10日，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》进一步规范了企业包括财务预算在内的全面预算管理。2010年4月15日，财政部、证监会审计署银监会保监会联合颁布的《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》，对企业预算管理机构、预算编制、预算执行、预算考核等进行了明晰和规范。1、中西方预算制度的对比：•18世纪，英国、美国出现预算管理方式•20世纪初，随着标准成本会计出现，在企业内推行预算管理有了可靠基础•1921年，美国颁布《预算与会计法案》•1922年，麦金西的著作—《预算控制》出版，第一次系统阐述实行科学的预算控制•1930年前后，美国有162家公司实行了预算控制1、中西方预算制度的对比（续）全面预算反映的是企业未来某一特定期间，它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法一——汤谷良2、全面预算管理的内涵预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段预算全面预算管理全面预算管理体系预算是公司经营计划的数量化、价值化的表现形式。预算是重要的管理工具预算是明确目标、落实责任的工具预算是分权的基础预算是生成管理信息的基础预算是考核的重要依据预算的实质全面预算管理是兼具计划、控制和考核等功能的一种综合贯彻公司战略方针的经营机制。全面预算管理体系是顺利有效实施全面预算管理的依托和保障，包括：预算组织、预算目标、预算管理程序、预算工具和其他管理系统的支持。其他管理系统的支持主要包括：公司组织机构、信息系统、计划系统和考评系统等。——对预算的理解向高层传达数字管理的模式和理念1）SWOT与现代企业战略制定资源能力管理队伍行业和外部环境S:优势O:机遇T:威胁W:劣势三、企业战略与全面预算管理1、企业战略的分析方法行业基础环境分析寻找行业中的机会与威胁识别行业中的关键成功因素罗列出自己的资源和能力分析自己在行业中的劣势SWOT矩阵综合比较三、企业战略与全面预算管理2）PEST与现代企业战略制定企业组织产业环境S:社会文化因素P:政治法律因素T技术因素E经济因素三、企业战略与全面预算管理3）竞争战略的五力分析行业内竞争对手现有竞争者的实力潜在进入者影响潜在进入者的因素：价格优势、独有的学习曲线、资金投入、政府政策保护、经济规模大、要求资本规模大、品牌影响力、转换成本高、专有分销渠道、报复性对抗、独家占有产品新进入者威胁买方买方议价能力影响买方能力的因素：买方的议价能力、购买规模、掌握信息、品牌认同度、价格敏感度、后向一体化的威胁、行业内买家的集中度、有替代品选择、有激励制度如补贴政策等替代品威胁替代品影响替代品的因素：转换成本、买方对替代品的偏好、替代品的性能价格比较、替代关系影响竞争程度的因素：退出障碍、行业集中度、固定成本/附加值的多少、行业增长速度、断续的产能过剩、产品差异度、转换成本、品牌认知度、对手差异度、公司利益关联度供方供方议价能力影响供方能力的因素：供方集中度、产品数量对供方的重要性、投入的差异化、投入对成本和差异化的影响、替代品投入的存在、前向一体化的威胁、相对行业购买力的成本。三、企业战略与全面预算管理4、价值链分析与现代企业战略制定供应商的价值链主要活动和辅助活动稀缺/难以模仿/需求垂直关联企业价值链的主要活动：1、内部后勤；2、生产经营；3、市场营销；4、外部后勤企业价值链的辅助活动：1、技术开发；2、公司结构3、人力资源管理水平关联波特的五力作用波特的五力作用买方价值链主要活动和辅助活动分销商价值链主要活动和辅助活动稀缺/难以模仿/需求垂直关联稀缺/难以模仿/需求波特的五力作用三、企业战略与全面预算管理5）平衡计分卡分析与现代企业战略制定战略与设想战略财务要在财务方面取得成功，我们应该向股东展示什么？目标评估指标计划内部经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应该有所长？目标评估指标计划学习和成长要实现设想，我们将如何保持和改变提高的能力？目标评估指标计划客户要实现我们的设想，我们应当向客户展示什么？目标评估指标计划2、战略、经营计划与预算之关系公司战略战略行动计划战略行动计划战略行动计划年度公司经营计划年度部门经营计划年度部门经营计划年度部门经营计划年度预算目标部门预算部门预算部门预算公司预算集团战略财务目标：利润投资规模1）企业到底是干什么的？2）任何组织都有自己的目标，组织的活动都是围绕这个目标展开的。3）对企业的认识是从事企业管理活动最基础的出发点。没有对企业这种组织的准确认识，所有的管理活动都失去了根基。4）预算管理最基础的出发点也是基于对企业的认识。3、衡量企业好坏的标准是什么？三、全面预算管理的流程与重点内容预算分析反馈报告预算调整预算执行预算编制组织保证全面预算管理1、全面预算管理体系的基本框架2、全面预算管理的基本流程——GKN集团全面预算方略预算编制预算执行预算分析预算监督/调整预算考评全面预算管理循环企业战略3、企业预算管理的重点与难点预算内容的统一性预算的编制期间的一致性集团公司预算的上报下批流程与单一企业的预算编制不同如何实现预算对企业业务流程的控制全面的预算分析合理的绩效评价1、全面预算领导组织的设置示意四、全面预算管理的领导与组织实施董事会预算管理部预算管理责任中心监事会总经理预算管理委员会投资中心利润中心成本中心预算管理委员会主要职责董事长或总经理任主任，由财务总监、副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。审议通过有关预算管理制度；组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；审议通过预算目标、预算编制方法和程序；审查整体预算方案及各部门编制的预算草案；协调和解决预算编制过程中的矛盾；将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算；检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施；提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出现的矛盾进行调解和仲裁；审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。1）预算委员会的构成及其职责预算管理部主要职责独立设置或在财务部内设置。其主任一般由总会计师（或财务总监、分管财会工作的副总经理）兼任，工作人员除了财务部门人员外，还应有计划、人力资源、生产、销售、研发等业务部门人员参加1）拟订企业各项全面预算管理制度，并负责检查落实预算管理制度的执行2）拟定年度预算总目标分解方案及有关预算编制程序、方法的草案，报预算管理委员会审定；组织和指导各级预算单位开展预算编制工作；3）预审各预算单位的预算初稿，进行综合平衡，并提出修改意见和建议4）汇总编制企业全面预算草案，提交预算管理委员会审查；5）跟踪、监控企业预算执行情况；6）定期汇总、分析各预算单位预算执行情况，并向预算管理委员会提交预算执行分析报告，为委员会进一步采取行动拟定建议方案；7）接受各预算单位的预算调整申请，根据企业预算管理制度进行审查，集中制定年度预算调整方案，报预算管理委员会审议；协调解决企业预算编制和执行中的有关问题；8）提出预算考核和奖惩方案，报预算管理委员会审议；9）组织开展对企业二级预算执行单位（企业内部各职能部门、所属分（子）公司等，下同）预算执行情况的考核，提出考核结果和奖惩建议，报预算管理委员会审议；10）预算管理委员会授权的其他工作。2）全面预算管理工作机构的构成与职责全面预算执行单位是指根据其在企业预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，承担一定经济责任，并享有相应权利和利益的企业内部单位，包括企业内部各职能部门、所属分（子）公司等。企业内部预算责任单位的划分应当遵循分级分层、权责利相结合、责任可控、目标一致的原则，并与企业的组织机构设置相适应。根据权责范围，企业内部预算责任单位可以分为投资中心、利润中心、成本中心、费用中心和收入中心。预算执行单位在预算管理部门（指预算管理委员会及其工作机构，下同）的指导下，组织开展本部门或本企业全面预算的编制工作，严格执行批准下达的预算。3）全面预算的执行单位与职责（待续）责任中心主要职责投资中心利润中心成本中心费用中心收入中心各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一责任。1）提供编制预算的各项基础资料；2）负责本单位全面预算的编制和上报工作3）将本单位预算指标层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位；4）严格执行经批准的预算，监督检查本单位预算执行情况；5）及时分析、报告本单位的预算执行情况，解决预算执行中的问题；6）根据内外部环境变化及企业预算管理制度，提出预算调整申请；7）组织实施本单位内部的预算考核和奖惩工作；8）配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、执行监控、考核奖惩等工作；9）执行预算管理部门下达的其他预算管理任务。3）全面预算的执行单位与职责（续）2、全面预算的责任体系经营执委会高级副总裁产品事业部部门/产品/项目业务计划&预算部门//项目业务计划&预算部门//项目、归口支出、职能支出业务计划&预算业务规划&预算预算委员会一级预算/公司预算二级预算/事业部预算/中心办预算三级预算/部门部预算/产品预算/项目预算/归口科目和职能科目预算一级预算团队二级预算团队三级预算团队高级副总裁高级副总裁高级副总裁项目公司质企中心营销事业部市场中心人事中心技术中心总裁办财务中心投资公司投资部高级副总裁宝钢预算蓝皮书预算总说明总预算预算分册损益预算现金流量预算资本性支出预算销售量销售收入销售成本期间费用投资收益营业外收支其他业务利润其他现金流入现金流出分项目预算分部门预算工程建设长期投资更新改造利润分配债权债务存货其他资产负债预算期间费用预算制造成本预算专项预算/部门预算【案例分析】宝钢年度预算制度体系及框架五、全面预算管理成功的要素道天地将法孙子兵法为道。道者，令民与上同意也，可与之死，可与之生，民弗诡也。知天。天者，阴阳、寒暑、时制也识地。地者，高下、远近、险易、广狭、死生也用将。将者，智、信、仁、勇、严也得法。法者，曲制、官道、主用也1、系统的全面管理思想全员参与；三分战略，七分执行2、与企业发展战略相配合的战略保障体系战略制定预算制定预算实施与评价公司战略预算分析与奖惩预算实施年度预算战略预算资源能力管理队伍行业和外部环境优势机遇威胁劣势经典的财务平衡三角指标：市场份额/销售收入（增长性）净利润/毛利率（盈利性）净现金流/现金存量（流动性）财务平衡三角的含义：企业要生存（盈利能力），要发展（增长水平），同时资金链（现金流）不能断。资源有限的情况下三者不可能同时做到最好，必须有所侧重。一家公司的基本的财务战略规划就是不断在三者之间寻求最符合公司战略目标的平衡。3、有效的全面预算管理实施保障体系《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》提出了明确的要求：加强对全面预算工作的组织领导，明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制。1、业务流程的再造2、管理团队的形成与发挥作用3、执行力的培育4、有效的沟通机制3、合理的全面预算管理考评体系集团公司战略C产业战略B产业战略A产业战略薪酬计划预算分析反馈报告预算调整预算执行预算编制组织保证全面预算管理预算是数字化的企业经营管理计划，在