全面预算管理与风险控制

全面预算管理与风险控制集团公司要求目录全面预算•预算是指以价值形式对公司生产经营和财务活动所作的具体安排。预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。•预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算•预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式。它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标预算管理是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润全面预算•预算具有战略性，对企业战略起着全方位的支持作用。预算系统依附于企业总目标企业目标就是预算目标预算系统是实现企业目标的手段企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划；·预算是企业配置投入资源的手段资源二次优化配置全面预算•只有纳入预算的资源才可进入运作，不能有预算外•·进入运作的资源应接受事先审核，要能证明为何给钱•·跟踪重要投入资源的过程和产出•·预算编制过程就是资源配置过程全面预算•只有纳入预算的资源才可进入运作，不能有预算外•·进入运作的资源应接受事先审核，要能证明为何给钱•·跟踪重要投入资源的过程和产出•·预算编制过程就是资源配置过程•预算以价值为计量单位，预算以经营目标为起点，投入产出为目的。预算更多地不是注重成本的减少，而是注重价值的增加。开源节流全面预算•传统认识误区1：“全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果”•传统认识误区2：预算就是应该体现公司投资者与经营层的想法，从上往下地推进编制工作•传统认识误区3：“预算编制工作只要在年初的时候开始就可以了，完成之后可以用来指导整个年度的工作•传统认识误区4：“预算编制主要是财务部的工作，其他部门只需要了解和知晓，必要时给予财务部一定的协助就可以了。”•认为只要能得出最终结果，就可以不择手段。由此带来的后果不外乎：1预算编制耗时、耗力，操作成本居高不下；2预算管理过程中，常常会伴随某些不正当的利益纠纷；3预算编制的成果并没有得到公司员工的认同；4预算体系僵化，难以适应多变的经营环境。保障预算成功的因素•高层管理者的认同和支持•全员的参与与认同•数据具有正确性和相当的精确性•关注信息技术•不仅要求财务信息、非财务信息、反馈信息、前瞻信息、整体信息、分部信息、外部信息、内部信息•预算执行•组织实施•协调经营活动•强化现金流量的预算管理•按照授权审批程序执行预算•组织实施•紧紧围绕资金收支两条线，对人财物、产供销各个环节疏而不漏，全部纳入预算范围，并将编制预算后确定的目标层层分解到各分厂、车间、部门、处室。•各部门在落实到个人，使每个员工都对预算充分了解，并真正担当起相应的成本控制责任。组织实施•将预算指标层层分解，落实到各部门、各单位、各环节和各岗位，•形成全方位的预算执行责任体系。协调各项经营活动•将年度预算细分为月份和季度预算，•以分期预算控制确保年度预算目标的实现。12691231月预算2季度预算3季度预算4季度预算强化现金流量的预算管理•细化和落实现金流量预算是预算执行和控制的关键•根据公司预算制定各部门的动态现金流量预算，按季、月、周对各部门的现金流量制定分时段的预算，据此对其日常现金流量进行动态控制。强化现金流量的预算管理•利用收支两条线制度实现现金控制–按时组织预算资金的收入，–严格控制预算资金的支付，–调节资金收付平衡，控制支付风险。3）强化现金流量的预算管理•预算内的资金拨付–按照授权审批程序执行•预算外的项目支出–应当按预算管理制度规范支付程序•无合同、无凭证、无手续的项目支出–不予支付。3）强化现金流量的预算管理•实行“现金流量监控卡”制度，加强现金流量的日常控制–按经营活动的采购环节、付款环节、收款环节、费用开支和财务投融资业务，确定现金流动中的主要控制环节和关键控制点，做到现金流到哪里，控制跟到那里。–坚持量入为出原则，严把资金流出关预算执行的全过程管理•预算被正式批准以后，各责任中心就可以使用批准的预算了。•预算的实际使用应经过一定的程序：–立项–签订合同–支付–决算–考核立项的原则•该项目是为完成本责任中心的工作任务所必需的。•材料采购：看看库存量能否满足要求•外部服务项目：论证是否可以由企业内部自行完成•设备采购：查证其他责任中心（部门）是否有同类设备，论证能否共用、什么档次的设备最适合工作的需要•确认所推荐的实施方式对本企业是最有利的•不准将项目化整为零，以绕过必要的审批手续。立项要求•由申请人以纸质或电子方式提出，按照立项的要求提供所需的信息、资料。•一般是由具体项目负责人提出来–如果一个项目由多个部门负责，一般是由牵头部门的人或负责协调的人提出立项。•对项目各方面的情况最熟悉的人最符合提出立项的资格要求。预算执行的要求•年度、季度、月度全面预算下达后，就成为企业生产经营经济运行所应遵循的基本准则，在执行过程中要做到：•1）有效控制–权限由总经理掌握，控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在XX％之内；–年度各预算项目实际发生值与预算控制比例差额比例在XX％之内，–如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经有权机构审议通过后实施。预算执行的要求•2）信息及时反馈。–建立信息反馈系统，对各部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。8.2.2预算检查•每月进行预算检讨•预算执行与检讨的要点–按月检讨执行的情况，收入、成本不论实际数与预算数差异多少，而各项费用实际数比较预算数差异10％以上者，均应作差异说明及改善对策。8.2.2预算检查•预算如有不足支用，应先以签呈详细说明理由，经核准追加预算后方可支用，不得预先超支。•每年7月下旬全面检讨上半年度预算执行情况，如有必要，修订下半年度预算。•预算修订的作业流程与预算编制流程相同：–预算委员会提议–呈报总经理、董事长批准。预算执行与检讨的具体执行•关于支出费用预算每月的追踪与检讨，不管是制造、销售还是管理部门，均适用“费用预算控制表”•一般的控制表指示将当月或累积的预算与实际绩效作一比较，以显示两者之间差异的金额。•通过比较能起预警作用。•当累计实际支出占全年预算的一定百分比时，就可以发出预警(prewarning)信号，避免预算失控；•当发生预算短支时也要加以控制，以防止当用而不用的预算失控现象发生。预算控制•每半年综合检讨一次，甚至作为修改下半年预算的依据，对全年度预算的控制更具意义。8.3预算调整控制•预算调整的性质：–刚性但不僵化；灵活而不失控•预算调整的内容₵调整申请文件化₵调整审批流程化₵调整责任明确化预算的调整•1）预算调整原则–下达的预算，一般不予调整。–预算调整的基本条件：•市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化：–致使财务预算的编制基础不成立，–或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的预算的调整•2）预算内调整－－内部授权机制–对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，企业可以按照内部授权批准制度执行–鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策，保证预算目标的实现。预算的调整•3）预算外调整之程序–由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面报告•阐述预算执行的具体情况、•客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，•提出预算的调整幅度。预算的调整•3）预算外调整之程序–财务管理部门•对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析，•集中编制企业年度预算调整方案，•提交预算委员会以至企业董事会或经理办公会审议批准，•然后下达执行。预算的调整•4）预算调整事项应当遵循的原则：–不能偏离企业发展战略和年度预算目标；–调整方案应当在经济上能够实现最优化；–调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。8.4预算分析与反馈报告系统•定期召开预算执行分析会议•开展预算执行分析•定期组织预算审计•预算报告制度•预算考核8.4预算分析与反馈报告系统•1）定期召开预算执行分析会议•预算委员会负责•全面掌握预算的执行情况，•研究、落实解决预算执行中存在问题的政策措施，•纠正预算的执行偏差。8.4预算分析与反馈报告系统•2）开展预算执行分析–由财务部门及各下属单位执行–针对预算的执行偏差，充分、客观地分析产生的原因，–提出相应的解决措施或建议，–提交董事会或经理办公会研究决定。8.4预算分析与反馈报告系统•3）定期组织预算审计–纠正预算执行中存在的问题，–发挥内部审计监督作用，维护预算严肃性。–形成审计报告，直接提交预算委员会以至董事会或者经理办公会，作为预算调整、改进内部经营管理和绩效考核的一项重要参考。8.4预算分析与反馈报告系统•4）预算报告制度–年终，预算委员会应向董事会或者经理办公会报告预算执行情况，–并依据预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进行考核。