中国联通某分公司网格化管理工作指导意见

中国联通某分公司网格化管理工作指导意见省公司项目推进工作组2011年10月“聚焦一线，经营管理上收、资源支撑下沉”暨网格化管理近期主要工作实施指导意见内部资料，注意保密目录一、网格化管理的定义与关键要素二、网格管理落地工作的主要内容三、营销一线人员薪酬体系与考核激励指导意见四、工作计划与时间安排§1-1当前影响网格化推进的主要问题问题分类问题描述1、思想认识对网格化管理的深入认识不足，实施的实际结果与省公司设计存在偏差，部分地市为网格而网格，网格管理名实不符；2、市场细分网格管理后并未达到对客户、市场细分营销的目的，存在网格内公众客户与集团客户混合发展、县分网格化中城区与农村市场未细分等现象；3、网格人才对销售总监、网格经理等关键人才选拔不够，没有形成优秀人才向一线流动的局面，基本业务人员素质没有改变，网格关键岗位没有纳入22级体系，同岗不同酬现象严重；4、考核激励半年工作会后，关键工作如全省统一的考核激励方案未明确，各地市对员工的激励普遍存在较多的问题，制约了营销体系的持续优化；5、网格评价一是全省网格评价的具体方案未明确，二是网格营销管理系统上线后，部分地市数据录入不及时、不完整，影响了网格评价的开展；6、支撑运营部分地市并未从实际出发研究和制定支撑“资源支撑下沉”的相关制度流程，后台职能向服务支撑全面转型的工作推进迟缓。Page3从前期和半年工作会后各地拟定的落地方案看，当前影响网格化推进的主要问题有：§1-2网格化管理的定义网格化管理是在细分市场和客户、明确业务目标的情况下，通过合理划分营销网格、落实经营责任、匹配营销资源、建立以业绩为导向的考核激励机制，形成的精细化营销末端管理模式。具体诠释市场细分：在明确业务发展目标的前提下，将市场进一步细分，以客户价值为导向，建立与产品、渠道相适配的全业务全渠道网格化运营体系，使销售更贴近目标客户。激发活力：建立以业绩为导向的考核激励机制，实现责、权、利匹配，充分调动一线的经营积极性和创造性。提升能力：通过落实经营责任，对目标市场精耕细作，推进营销单元销售能力的提升，扩大客户规模，促进业务发展。Page4整合资源：整合网络、渠道、客户、产品和人力等五项资源，提高运营效率和效能，实现网格资源和功能的最大化。§1-3网格化管理成功的八大关键要素销售组织人岗优化支撑运营培训技能考核激励业绩评价细分市场1234567通过划分网格将市场进一步细分，在细分市场上实现基层生产组织和资源的有效组合；围绕目标，建立合理的“产品-渠道-客户”销售体系，使销售组织更贴近目标市场；关键岗位设置与及全员引入职级体系管理，吸引优秀人才；基于营销体系的优化，实现后台对前台、省对市、市对网格强有力的系统、人财物、服务等的支撑；建立规范的培训体系，持续提升人员能力；基于市场细分和发展目标，实施全省统一的考核激励模式，充分激发人员积极性；以“5率”指标为抓手，基于支撑系统的建设与应用，开展网格和人员业绩评价与考核，提升网格投入产出效率。Page58制订目标根据细分市场特征，结合整体预算目标，制订网格市场目标，实现重点客户、重点业务的发展突破；Page6§1-4网格化管理的方法与步骤细分市场划分网格制订目标考核激励匹配资源12345根据市场细分的结果，将具有相似客户特征的市场按照一定的规则（地域、专业等）划分成销售网格。划分网格需考虑的要素有：客户特征、资源匹配、服务面积、管理幅度、基础设施等因素。根据网格的市场特点、发展目标，对网格匹配满足发展需要的人、财、物等资源。尤其对于人力资源的配备，通过公开竞聘等方式选拔优秀人才担任网格经理；确保为网格配置合理数目的公众客户经理、公众渠道人员、营业员。首先将市场按照地域（或专业）切分成小块，通过市场调研与数据分析，摸清市场内的客户资源分布情况、渠道情况、网络资源、现有用户等情况；根据切块市场特征，对具有类似需求的客户进行组合优化，形成整体市场的细分方案。根据年度预算增长计划，结合不同网格的市场特征、收入结构、渠道数量等网格特征，确定不同网格的收入增长、业务发展的目标，确保所有网格收入增长满足公司总体增长的要求。开展网格“5率”评价，提高网格发展速度和效益；统一人员职位定级，以收入、发展、质量等指标为主统一考核激励模式，激发人员积极性。运营支撑6培训提升7不断优化管理流程与制度，加快后台职能的转型发展，聚焦一线，提升网络、系统、服务等的响应与解决速度，提高对一线服务支撑的水平。通过构建培训体系，建立内训师队伍等手段，制定培训计划，持续提升一线的销售服务技能。目录一、网格化管理的定义与关键要素二、网格管理落地工作的主要内容三、营销一线人员薪酬体系与考核激励指导意见按照公司领导关于构建“三级营销体系”的指示，当前在网格化落地中需重点完成的工作有：实施县分网格化管理；推进城区网格化进一步优化；强化地市公司市场前端销售管理职能。四、工作计划与时间安排§2-1县分网格化的实施目标省网格市省市县分县分网格三级营销体系：业务指导直接到网格，负责网格经营策划、经营计划与分析、渠道管理等业务管理工作。负责具体销售工作。目标：在营销体系上，形成全省统一的“省-市-网格”三级体系；保留县分行政关系，在县分综合管理体系上形成“省-市-县-网格”四级管理体系。县分基本定位：负责区域的销售落地组织，承担所属区域的经营任务，负责对外关系协调以及网格部分销售支撑工作。县分综合管理体系：负责全省品牌、产品、渠道规范、大型策划等管理，负责全省网格统一评价管理。1、负责向县分资源支撑；2、负责城区网格资源支撑。1、负责对外关系协调；2、负责对网格的销售支撑。Page8县分总经理网建运维部*综合支撑部县城区公众网格乡镇网格自有厅合作厅县城渠道经理公众直销经理县城代理点营业员公众直销经理社会渠道社会渠道社会渠道营业厅经理*合作厅老板*渠道管理员*适合建自有厅的乡镇适合建合作厅的乡镇不适合建大型实体渠道的乡镇网格财务支撑岗网格销售支撑岗网格综合支撑岗*规模小的县分不设置网建运维部•划分网格，压缩管理层级，撤销前台销售的部门设置，实施网格化管理，实现纵向业务专业化管理，横向的网格“小单元”区域销售。•统一支撑平台，原县分综合、财务、销售支撑、技术支持等人员统一到综合支撑部，实现对销售的统一支撑服务，保障网格的销售纯粹性。•缩短管理链条，县城公众网格经理及集团网格可由原县分副总经理、部门经理担任。县分前端划分网格管理：§2-1县分网格化的实施方法其它岗位集团网格集团客户经理中小企业经理Page9§2-1县分网格划分的类别及数量建议集团网格县城区公众网格乡镇网格收入高于2000万11-21-3收入介于1000万到2000万之间11-21-3收入介于500万和1000万之间111-2收入少于500万11（区域较小且收入较少的县分可不区分县城区公众网格和乡镇网格）注：当前全省96个县或县级分部移动业务收入规模分类如下：收入大于3000万高于2000小于3000大于1000小于2000500万-1000万之间小于500万8个13个38个28个9个县分网格的类别及划分数量建议：Page10§2-1县分网格组成结构网格要素核心职责定位重点关注业务工作内容网格经理•网格的全面管理•网格内合作厅、卖场管理和渠道规范监督•3G、宽带的体验式营销管理•网格内渠道规范执行的检察监督，对整个网格业绩负责•合作营业厅、卖场巡店与支持城区渠道经理•社会渠道巡店与助销•社会渠道的3G、2G销售管理•社会渠道巡店\助销\维护公众直销经理•社区阵地建设•沿街商铺覆盖•3G、宽带销售及用户体验教育•社区直销摆摊•阵地建设•沿街商铺直销•小企业直销（非集团客户产品及非名单企业）营业厅经理•品牌宣传•用户体验中心•3G、宽带的销售及用户体验教育•全面负责营业厅的管理营业员•销售与客户服务•全业务销售•业务受理•厅外摆摊合作厅•销售与简单的客户服务•3G、2G销售•销售与客户服务代理点(含小型专营店)•标准卡销售•2G销售N/A网格的组成结构—县城区公众客户网格：Page11§2-1县分网格组成结构网格要素核心职责定位网格经理•1-多个乡镇的全面管理•多个乡镇合作厅的管理乡镇渠道经理•某个乡镇、村级代理店建设•社会渠道巡店与助销营业厅、合作厅•某一乡镇业务管理•品牌宣传、用户服务、产品体验代理点（含村级代理点）•标准卡销售网格的组成结构—乡镇网格：网格要素核心职责定位网格经理•县城所有集团客户的全面负责•主要是政府、大型企业的拓展，以及省市落单承接中小企业客户经理•乡镇企业、县城中小企业的拓展网格的组成结构—集团网格：Page12在一乡镇网格内，包含多个具体乡镇。基于市场细分的网格内具体乡镇的渠道组织模式可以采取以下三种类型中的一个或某两个的组合方式。以自有厅为核心的渠道管理模式以合作厅为核心的渠道管理模式以乡镇渠道经理为核心的渠道管理模式定义•在符合条件的乡镇建设自有厅•由营业厅经理负责全镇的渠道管理工作(包括社会网点)•营业厅经理负责全镇的销售任务•在不适合建自有厅但是业务发展较好的乡镇建设合作厅•由合作厅老板负责全镇的渠道管理工作(包括其他社会网点)•合作厅老板负责全镇的销售任务•通过渠道管理人员负责具体乡镇业务发展；•乡镇渠道管理员负责全镇的渠道管理工作，同时负责全镇的销售任务渠道建设•至少1个自有厅•根据实际情况建设合作厅和代理点，尽量保证有网络覆盖的村子每村一个代理点•销售旺季招聘临时直销人员•至少1个合作厅•尽量保证有网络覆盖的村子每村一个代理点•销售旺季招聘临时直销人员•根据实际情况建设代理点•尽量保证有网络覆盖的村子每村一个代办点•销售旺季招聘临时直销人员业务发展•营业厅主要以3G、宽带、2G销售为主，保证客户质量•其他社会网点主要以2G标准卡销售为主•中心合作厅主要以3G、宽带、2G销售为主，保证客户质量•其他社会网点主要以2G标准卡销售为主•主要以2G标准卡销售为主§2-1具体乡镇的渠道组织模式Page13总经理市场销售部客户服务部集团客户部……副总经理综合部总经理综合支撑部集团网格县分：集团客户经理中小企业经理销售总监市场总监网格营销策划岗码号管理岗终端管理岗渠道管理岗网格支撑岗县城公众网格自有厅合作厅县城渠道经理公众直销经理1、市分市场销售部提供县分网格所需的营销工具和工作方法以及网格规范制度和流程2、市分对全市网格进行运行营销策划、经营分析、任务分配、考核评比。物料配送财务归集网建支撑网建运维部**网格财务支撑岗网格销售支撑岗网格综合支撑岗全县中小企业为主的集团客户市场财务部市公司财务部、综合部直接将物料配送至县分综合支撑部市分集团客户部提供县分技术支撑、业务指导。市分：乡镇公众网格自有厅经理合作厅老板乡镇代办员全县的公众市场§2-1县分网格与市公司的协同Page14市公司业务部门县分总经理（兼）县分网格县分总经理与县分网格经理之间的关系县分总经理首先作为一个网格经理，在负责具体网格销售的同时，对县分其它网格做好行政管理和运营支撑工作，同时对全县的经营业绩负责；县分总经理配合市场销售部、销售总监做好对县分其它网格的市场细分、任务分解、日常销售指导、资源匹配等工作。市公司应注意县分经理网格同其他网格人员结构的统筹。业务指导配合协作业务管理运营支撑行政管理运营支撑§2-1县分总经理的职责定位及与网格经理的关系Page15县分总经理的职责定位对全县的经营业绩负责；负责本县网格整体团队建设；配合销售总监做好网格销售组织，配合市场销售部做好本县网格市场细分、预算分解等工作；负责本县建维及网格销售支撑工作；负责县分的对外关系协调；负责集团客户的直接销售。兼任县分总经理的网格经理考核方式与全县网格业绩及本人负责网格业绩双挂钩，具体见本方案中考核激励部分。市分公司网格县分总经理按照总体预算要求，根据区域市场特征，初步分解预算分解预算提出预算分解建议将预算与本地细分市场进行对接区域市场环境历史经营数据客户特征数据资源配置情况核实情况，进行预算调整，确定最终预算预