基于变革环境的企业战略

基于变革环境的企业战略研究——————边缘竞争研究框架研究的背景边缘竞争战略含义几个基本概念边缘竞争战略的特征边缘竞争战略的要素边缘竞争战略的开发边缘竞争战略的原则竞争是市场经济条件下企业生存和发展的动力，也是企业活力的源泉。企业的竞争力如何，决定企业在竞争中的地位。以制造业为例，由于新技术的革命，尤其是信息技术的发展，已经改变并将继续改变着工业革命后所形成的生产方式和生活方式，分散化和个性化的需求已经成为市场上消费者需求的主旋律；市场的国际化和全球化趋势越来越明显。这一切都使得企业的竞争环境发生很大的变化。速度成为现今经济发展中的自然淘汰方式，反应快的总是占据有利地位。迈克尔·戴尔认为，商场中唯一永恒不变的就是所有事物都在不断变革。因此，在新经济条件下，我们必须利用并驾驭变革，同时防止受到变革的控制，并设法成为变革的赢家。一、研究的背景谁是夺走你现有优势的杀手？美国《财富》杂志曾就这一问题对世界500强的CEO们进行调查。选择最多的答案是：未来1—3年新出现的竞争者。由于竞争越来越呈现高强度、高速度的动态性，美国的战略管理教材，近年来开始怀疑“战略规划”（长期的）这一概念还有没有存在的价值。现在的战略管理，倡导的观念是：没有一成不变的竞争战略。究竟什么样的战略才能适应高速、且不可预测的持续变化的环境呢？边缘竞争战略是必然选择。边缘竞争方法的前提是：企业所处的行业是高速变革的且变革是不可预测的，它基本和我们目前所处的市场环境高度吻合。二、边缘竞争战略1、含义边缘竞争理论把战略定义为创造一系列独立的竞争优势的过程，将这些独立的竞争优势结合起来，便形成一种半固定式的战略方向，使这种战略充分显示其创造业绩的能力，即应变能力。以微软和网景在浏览器领域的竞争为例，1995年8月上市成功的网景，本来在互联网方面远远领先微软。但微软惊醒后，并不局限于企业的Windows，而是全面转向互联网。为赶上互联网这趟车，微软解散了Windows97的的开发组，将整个业务转到互联网上。而领跑者的网景在成功后，创新能力减弱了许多，而且还不得不跟着微软的游戏规则走。在浏览器领域，后来大部分创意都来自微软的IE，而不是网景。网景败给微软，充分说明战略的应变能力是竞争致胜的关键。因此，衡量企业成功的标志，是生存能力、应变能力，而最终将是随着时间推移不断改造企业的能力。与衡量自身的竞争优势，并在此基础上确定战略不同，边缘竞争是在各个方面创造一系列不相关的竞争优势，并巧妙地将各个优势结合起来，形成一种半固定式的战略趋向。2、几个基本概念边缘竞争所描述的战略是企业不断调整组织结构形式，进行变革，并与该组织结构相适应采取半结构式的战略趋向的一种必然结果。其具体的做法是：改造企业的组织结构，使它能够不断地进行变革，从而能够源源不断地创造新的竞争优势，而这些竞争优势又形成了企业的半固定式战略趋向。下面的三个概念描述了具有什么样特征的组织结构适用于连续不断的变革。（1）无序边缘平衡无序边缘平衡所描述的是井然有序的组织结构与变化频繁的组织结构之间的一种努力折衷的结果，确切来说，处于无序边缘平衡的状态便意味着处于只是部分固定的组织结构中。无序边缘平衡的组织结构是那种当变革发生时，能够把有效的战略及相关的结构组织起来实现变革的结构，而不是由于组织结构过于严谨以至阻碍变革发生的结构形式。一方面，太过无序的组织结构将很难协调以完成变革，在这样的结构中，很难达成足够的共识，缺乏共同行动的一致性，竞争优势由于企业内部的混乱而逐步丧失，组织也将最终破裂。另一方面，组织结构过于死板也会阻碍企业的进步，在这样的组织中，企业的战略将变得十分脆弱，并容易引起企业的瓦解。与这两种极端情况相比，无序边缘平衡的组织结构处于二者的中间地带。无序边缘平衡的组织结构形式能够捕捉到那些复杂、不可控制、不确定、但却是自适应（或称自我组织）的系统的内在行为。（2）时间边缘平衡制定变革战略的同时也必须考虑不同时间区域的问题，成功的变革战略应该是这样的：吸取以往的经验，主要关注于当前的发展状态，同时放眼未来。归纳起来，就是时间边缘平衡。时间边缘将有助于发现时间移动的趋向，有利于识别变革战略所处的时间区域：已经过去了还是正在发生、发展，或是将来会发生，这将有助于管理人员投入合适的精力来管理变革。过多地关注于过去，会使得企业战略与组织结构顽固地停留在过时的竞争模式状态。例如，法国航空公司就曾经陷入过时的竞争模式，公司在革新方面落后于整个航空运输行业，例如语音网络中心以及行李的自动传送等。另一方面，如果忘记过去，管理人员也将丧失利用过去经验的机会。总是从零开始并不断地重复以往的错误将导致变革速度缓慢。高效率的变革要求管理人员达到在过去的时间边缘上的平衡。过多地关注于未来会使得公司的战略和组织结构太过于超前，管理人员将无暇顾及当前的事物。例如，美国硅谷图象公司。它的管理者太过于迷恋未来，日复一日地制定战略计划，并将其推行到公司的核心业务——计算机业务中。当然，如果管理人员忽视未来的发展时，就不得不对那些由其他公司领导的市场变革做出反应，终日忙于追赶，而最终无暇进行对变革的预期，更无力领导变革。时间边缘平衡形象来说就是关于“专注于今天。兼顾过去和未来”。（3）时间节奏时间节奏的概念描述的是变革是随着时间的推移而发生发展的，而并不是受某个个别事件的触发而产生的。例如，新产品的开发或服务的推出的周期一般为6个月，作为企业来说，由于受到供应商的行为、企业的生产经营等各个方面的影响，不可能在任何时候都能够响应市场的需求而立即推出新产品。3、边缘竞争战略的特征（要点）边缘竞争学说建立在具有中庸色彩的学院派的研究基础之上，诸如复杂性自适应行为的研究（复杂性行为也是自适应的，它能够随着环境变革的发生而进行自身的调整。有一个非常常见的例证就是飞行中的鸟群，它们的行为是自适应的）。进化理论的研究（对管理的贡献主要体现在保持合适的时间边缘平衡，并且将管理思想的时间界限延伸到一个很宽的范围内，包括过去和未来，并把重点放在随机性上，其要点是确定企业内部的变革节拍）以及速度的由来（树立时间边缘的概念，推行时间节拍的方法，例如，3M公司规定，公司25%的销售额必须来自上市不超过4年的产品，90年代末，首席执行管德西蒙将此比例提高到30%）。这些领域的研究等等）。边缘竞争战略的理论前提是：假定市场环境处于不断的变化之中（那种传统的假定市场环境动态平衡的前提在此不再适用）；假定公司由无数个部件（复杂性理论称之为“主体”，管理学称其为“业务单元”构成）。由此我们可以归纳出边缘竞争战略的基本特征：不确定性。边缘竞争战略并不是预先制定的，其发展方向也不是预先可知的不可控性。高速变化过程中的许多不确定因素，使任何个人的能力都不可能发挥有效的控制。短期低效性。边缘竞争总是与重复尝试、得到不合适的结果、不断犯错误相关。边缘竞争战略的短期效果，往往不被过分考虑，它很可能暂时使企业盲目进入某市场，不断犯错误，然后回到原地，继续尝试，最后找到正确的方向。它并不是“安分守己”，而是利用变革时机，彻底改变企业战略，以使企业获得高速发展。多样性。边缘竞争是一系列形形色色的、不同规模、不同风险程度的变革行动，是一系列强有力的、多元的战略总和。边缘竞争战略模型（与其他战略模型的比较）五种力量核心竞争力博弈理论边缘竞争前提稳定的行业结构具有多方面竞争力的企业处于卖方市场中的企业高速变革且不可预测的行业目标防守位置连续的竞争优势暂时的竞争优势不断获得竞争优势驱动力行业结构独特的竞争优势恰当的举措变革的力量战略挑选合适的行业，选择合适的战略位置，采取合适的组织结构。创立特有的理念，开发企业的竞争力以实现该理念制定恰当的竞争策略和合作策略把握时机。控制节奏，制定半固定式的战略方向效果赢利长期的市场垄断短期获利持续的变革4、边缘竞争战略的基本要素将现实的经验与复杂性理论、速度本质理论及时间变革中关于变革的基本思想，联系起来，得出边缘竞争的战略思想，从而可以进一步归纳出边缘竞争战略的5个基本要素：即兴发挥、互适应、再造、实践及时间节奏。其组成模块之间的关系如下：设定步骤•时间步骤•转换•节奏充分利用过去的经验•再造•自然选择•遗传规律在今天作好赢得明天的准备•尝试•选择•学习即兴发挥的边缘•即兴发挥•实时的沟通•半固定式组织结构取得跨业务单元的协同•互适应•战略、战术的配合•独立的角色时间步骤建立变革的步调时间边缘介入未来的业务无序边缘当前业务领域的竞争1）即兴发挥耐克公司首席执行管菲尔•氖特说过：“我并不能肯定我们所采用的是一个明智的战略，通常我们会尝试实施某种战略，如果收不到成效，我们便会返回到原处进行战略重组，直到最终我们真正发现了什么”。这就是边缘竞争中的即兴发挥。它要解决的核心问题是：适应性创新与稳定的日常运作之间的平衡。包括两个方面：一方面是组织的有序性，它将影响到是否能够完成预算和计划；两一方面则是组织的灵活性，它将决定企业是否能够提供创新性的产品和服务来满足市场不断变化的需求。和其他的无序边缘平衡方法一样，即兴发挥也是很难实现的，我们很容易陷入到组织结构的的两个极端——过于无序或过于有序，但保持无序边缘平衡将使企业获得更广泛的战略选择，为此我们可以尝试将有限的组织结构与广泛的沟通相结合，产生足够的灵活性，并保持行为的适度创新性、适应性和不确定性。A、过少的组织结构：无序陷阱在创新成为成功的关键因素时，许多管理人员都很明智地把组织结构的复杂程度加以限制，而采用有限的组织结构，比如说在公司刚刚启动，或者是公司业务进入新市场时。但如果管理者对于组织结构设计缺乏足够的度的把握，有可能陷入过于无序的陷阱，而造成公司正常业务无法开展，进而影响公司发展的景况。在这方面有很多公司的发展可以给我们提供佐证：诸如著名的冰激淋制造商—Ben&Jerry，该公司由AgersBenCohen&JerryGreenfield集团公司成立。80年代，全美对绿色天然食品的需求大大增加，而政府也对这些产品实施了特殊的补贴优惠，因此Ben&Jerry得以凭借价格优势取得了初期的巨大成功。但由于公司内部缺乏必要的组织结构以及正规的发展规划与预算控制，公司最后陷入管理上的极度混乱。公司甚至没有明确规定任何的利润任务和销售额任务，而且公司的新产品开发的程序则更为随意，它常常是公司创始人之一的本•科恩先生在厨房闲荡时突发奇想的杰作。另一个实例就是金融服务业的巨匠富达（Fidelity)投资公司。这家公司作为共同基金的先锋，长期以来都在贯彻一种方针，即大力鼓励它的每一位基金经理“敢于冒险，敢于向惯例挑战”。管理高层为它的基金经理培养了一种“战斗先锋”的心理，并给予了基金经理们广泛的基金运作的权利，到了90年代中期，公司的战斗先锋的心理开始显得过于超前和盲目了。当时一家重要的商业周刊曾经暗示，该公司已经变得极不稳定，已经乱了章法。公司的许多基金投资，包括近50亿美元的麦格兰（Magellan）基金，在富达投资公司这种自由松散、“个人表演”的管理模式下，已经变得难以有效运作。1996年，公司的7位现任或前任基金经理由于个人帐户的超额交易成了美国证券交易委员会（Securities&ExchangeCommission)的调查对象。那么，管理者应该如何判断本公司是否已经陷入结构性过少的无序陷阱呢？通常情况下，陷入无序陷阱有三个基本的症状：第一、公司中滋生了打破常规的企业文化。此时，公司的氛围已经倾向于促使那些盲目渴求彻底自由的员工走向极端。而公司打破常规的文化也最终由合理地打破多余的条条框框演变为打破所有存在的、不论合理还是不合理的任何规章制度。第二、松散的组织结构。松散的组织结构将导致在许多问题上出现失误，例如，关键的、具体的目标上责任分工不明确；存在多个目标时，优先次序含糊不清、任务目标的实施缺少时间期限的约束；管理命令链的含糊不清等等。第三、沟通的随机性。通常，这样的公司中存在和无数的沟通渠道，但实际上没有一个人能够确切地知道发生了什么事情，人们随意地谈论任何话题。无序陷阱的模式结构如下