中小企业实效管理培训

中小企业实效管理培训领导者应具备三特征（与能力、性格无关）信任这是组建团队的基础。人与人所有的冲突，摩擦最大障碍都来源于不信任！我们的团队足够信任我们吗？责任我们愿意为部下负多大责任？愿意为多少人负责？负责任就是给部下感觉跟着您走很安全！这是员工安全感的需求！影响力也就是公司的愿景，这是员工发展的需求！来自一个顾问公司的交流信高度决定方向；眼界决定境界；思路决定出路；定位决定地位；细节决定成败；………来自一个顾问公司的交流信质疑我们把以上内容倒背如流,能否解决以下问题!?质疑我们参加那么多培训、拓展、学习，企业的问题并没有减少？老板、管理者成天都在忙，为什么废品率还是居高不下？效率总是提不起来？成天忙于赶货，为什么订单准交率还那么低？我们的主管给我们的下属说了、做了，为什么下属还是做不好？老板的手机成天为工作响个不停，何时才是尽头？如何在特殊情况下使用“越级处理”？为什么好心办坏事?员工的流失率高，真的是由于民工荒吗？民工荒当前，员工做错了，执行制度还是另当别论？ＩＳＯ真的无效吗？质疑我们经常都在开会，为什么开会要求解决的问题仍然没得到解决？发现问题重于解决问题？还是解决问题重于发现问题？选择比努力更重要？还是努力比选择更重要？质疑质疑企业的问题谁都知道，为什么一直都解决不了？！答案探究管理理念没问题，管理工具和方法有问题！！对症下药企业必须通过管理变革来彻底解决以上问题！定义诠释管理变革：通过改变做事的方式改变做事的人。通过改变做事的人来最终改变做事的方式和结果。方法介绍第一讲管理变革的方法定义阐述管理—“管”而要“理”所谓管理：即管“事”、理“人”与管“人”、理“事”。现在很多企业存在一个普遍现象:有人做事,没人管事,也就是说,每个人都在做事,认为做了就算完成任务,至于做得到不到位,好不好,是否达成预期目标,却没人管,所以我们在管理变革对每一个环节采取:建标准,搞制约,稽核责任.案例分析1---生产计划失控(销售部门直接指挥生产)★失控点:业务直接指挥生产、采购，导致生产失控★失控后果:销售部直接指挥生产、采购，各业务员处于自己利益考虑，互不协调，导致多头指挥生产、采购，造成工作效率低下。解决办法:建标准→搞制约→稽核责任.★标准：1.建立PMC部统一指挥生产、采购的机制；2.规定销售部将评审后的《客户订单》统一移交PMC部后，由PMC部制定《生产通知单》后下发相关部门；3.规定销售部只对接PMC部，不得直接指挥生产、采购等部门。案例分析1---生产计划失控(销售部门直接指挥生产)★制约：1.赋予PMC部生产指挥权、物料采购决策权；2.PMC部监督销售部业务员是否直接安排生产；3.将“生产统筹”列入稽核中心《销售部稽核清单》及《PMC部稽核清单》。★责任：1.销售部直接指挥生产、采购时，处罚责任业务员50元/次。2.如造成经济损失时，按照《赔偿管理制度》进行赔偿。案例分析2---生产计划失控(无生产计划,厂长随意指挥生产)★失控点:生产计划,统筹失控★失控后果:未制定生产计划，厂长根据《客户订单》直接安排生产，导致产能利用率低，从而造成产能浪费严重。解决办法:建标准→搞制约→稽核责任.★标准：1.规定PMC部根据评审后的《客户订单》更新《生产主计划》；2.计划员根据《生产主计划》制定《生产周计划》；3.计划员根据物料到位情况及《生产周计划》制定《滚动、冷冻生产计划》。案例分析2---生产计划失控(无生产计划,厂长随意指挥生产)★制约：1.业务员检查PMC部是否按时评审及回复《客户订单》交期；2.销售部检查PMC部计划员是否按时将《客户订单》登录《生产主计划》，并制定《生产周计划》；3.生产车间检查《滚动、冷冻生产计划》的准确性；4.将“生产计划统筹”列入稽核中心《PMC部稽核清单》，每周抽查稽核。★责任：1.PMC部未按规定要求将《客户订单》登录《生产主计划》，并制定《生产周计划》事，处罚责任计划员20元/次；2.《滚动、冷冻生产计划》未经生产、仓库确认时，处罚责任计划员20元/次；3.上述责任造成经济损失时，按照《赔偿管理制度》处理。案例分享◆ＩＳＯ为什么在中国的企业无效？◎案例：在战场上士兵战斗到最后一秒的要求◆给企业规定流程运作，为什么会无结果？★因为它只管“事”，不管“做事的主体”：人.—好心没办好事流程引进1.流程引导与流程控制为什么要制定流程管人—“强制”管人与“引导式”管人？在个人工作的每个环节、每件事上都要让他知道对与错，而且要把评价的标准经常灌输在他的脑海中。人心再造：企业改造人的的方法有两类：“换人”和“换脑”流程引导教育式管理聚焦式管理修炼式管理换脑流程引进（1）流程引导（2）教育式管理三个要素：标准：指做人做事的风格，判断一个人好坏的标准；沟通：长期的对员工进行持之以恒的教育（培训）;共识：企业对员工要求的最终目的，比如：价值观和理念等（如何看待试用期的待遇？赚钱重要还是学技能重要？为什么要不断的学习和进步？……）.小结:企业在进行制度化管理的同时，必须重视教育式管理，这样才能既治标又治本，改变员工的的心态，才能让员工主动、积极、按规则、负责任地去做事，从而改变我们做事的结果。流程引进（3）聚焦式管理A对心态、知识、技能进行有针对性的培训。B创造良性的人际关系工作环境，让人人成为主角，不被边缘化。要管好一个人，就必须重视这个人。C创造人际工作环境用“情场、友场、赛场、战场、考场、乐场、梦场、教场”，让公司不同岗位，不同角色的人成为为焦点，成为主角。D人际关系工作环境的依赖性：要管好一个人，就不能能依赖这个人；你依赖这个人，就管不好这个人。企业必须将工作标准化、流程化、数据化，最终模板化，从而减少对个人经验的依赖。小结流程、教育、聚焦式管理的区别：通过流程控制来消除企业人的自由散漫的恶习。通过教育式管理来化解流程控制所带来的压力。通过聚焦式管理让人主动承担压力。流程引进2．为什么要制定流程管事---“领导管事”与“非领导管事”？问题：人心都管好了，都可以自觉做事了，为什么还需要用流程来管事呢？—可能产生好人办坏事，如：员工多岗位做事、管理者越级管理等。流程控制：流程规范行为数据考核业绩如何制定流程？为什么一个好的流程推行不顺利？管理小叙二、如何做好主管什么是“空降兵”？为什么要使用“空降兵”？为什么培养不出来接班人？高层空降兵与基层空降兵◆“空降兵”如何做到不“阵亡”？Ａ、心态：Ｂ、行动与责任：C、建立认同度，形成敬畏感中层作用２、中层干部：具有凝聚力、亲和力、创意――发现别人发现不了的问题，解决别人不能解决的问题中层具有监督能力、指导能力２、中层干部：具有凝聚力、亲和力、创意――发现别人发现不了的问题，解决别人不能解决的问题中层具有监督能力、指导能力引进变革第二讲管理变革的工具引进变革一、动员大会二、管理变革调研(20-30天)调研进程表调研报告引进变革公司专家组进驻以后，老师对企业进行深度的调研，找到真实影响企业运作的各个环节的各个因素，然后汇成具有说服力、逻辑性的书面报告，同时也提出进行管理变革的战略规划，向企业老板以及高层管理人员汇报。三、管理变革誓师誓师大会方案誓师大会现场引进变革四、管理变革总思路—总进程表管理变革总思路---总进程表引进变革五、按设计所规定的内容及时间运作流程设计瓶颈战役攻关数据体系建立文化建设人心再造稽核监控模式固化820事件报告案例分析创行业品牌攻关方案---中山市XX门业有限公司引进变革六、项目总结及移交引进变革第三讲管理变革总结引进变革变革总结一、咨询特色流程再造团队打造实战培训业绩提升四位一体变革总结二、主要工具管理设计管理过程管理结果———全员活动法、设计要素法、横向管理法———战役攻关法、分段实施法、稽核改善法———案例教育法、业绩考核法、人心再造法变革总结领导管人领导管事领导式管理领导管人流程管事教育式管理流程式管理环境管人机制管事修炼式管理全员式管理三、核心思路四、管理系统优化——管理持续化系统稽核改善法战略管理目标管理全员参与法设计要素法横向管理法案例教育法人心再造法分段实施法战役攻关法业绩考核法业务部采购部仓库生产部研发部计控部品管部人事部财务部工艺部变革总结