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中小企业如何快速上线ERP项目七步骤分享如何快速上线ERP软件，但又不影响企业的业务，这已经成为中小企业CIO所关注的ERP热点之一。大型企业相比，中小企业的信息化建设一直以来进展缓慢。当一个企业迅速发展到一定规模的时候，原有的组织结构必然会出现一些矛盾或管理失衡，自此也将特别需要进入更深一层的科学规范管理。如何快速上线ERP(企业资源计划)软件，但又不影响企业的业务，这已经成为中小企业CIO所关注的ERP热点之一。ERP上线有的需要1年，有的需要2年到3年。而对于企业来讲，3年上一个ERP项目已经非常困难，业务将受到很大的影响，尤其是对于中小企业来讲，更需要具备快速完善的特点。而ERP本身的功能模块特别多，如果没有一个统一的时间制定，那么项目就会越拖越久，从而导致整个ERP项目最终的失败。那么，如何让企业信息化软件项目提速，并且尽快在企业中得到运用，是很多企业尤其是中小型企业特别关心的问题。笔者所在企业在推进ERP项目过程中，笔者作为财务实施小组负责人，与实施顾问充分讨论，多次访谈已实施上线的兄弟单位及实施成功的企业，总结了几点经验教训，在此作一个总结。第一，企业信息化项目是个“一把手工程”。“一把手工程”要求公司的领导尤其是一把手要高度重视，在信息化项目实施过程中参与重要方案及重要阶段性讨论;上有所好，下必甚焉，公司领导高度重视，可以让公司各级员工充分重视和参与信息化建设，同时部门一把手要亲自参与信息化建设过程，制定ERP实施方案，确定业务流程，保证ERP的设计满足企业管理的各项需求。第二，选择适合企业的ERP软件。ERP实施最后都需要通过ERP软件实现管理需求，因此选择适合企业的ERP软件特别重要。首先要选择已经成型的ERP软件，而不是采用定制开发软件，定制开发软件也许在适用性上更满足企业人员管理习惯，但无法对企业管理水平进行提升，更多地是将企业现有管理模式电子化，并且开发周期不可控制，开发测试时间过长，反而造成企业使用ERP软件的困惑。其次要根据企业现有发展阶段及业务规模选择匹配的ERP软件，而不是一味贪大求全，国外的ERP软件包含着管理思想，但中小企业发展过程中存在一定的不规范操作，反而无法全面适应国外的ERP软件，可以考虑先行使用国内的ERP软件，等到企业管理水平有所提升，再考虑替换ERP软件，重新实施，进一步提高企业管理水平。最后要选择合适的ERP组件，现有已成型的ERP软件都包含了较多功能和模块，中小企业快速发展，组织架构频繁变动，管理模式经常变化，难以确保所有功能和模块在较短时间内应用后不会更改，可以选择ERP软件的核心模块，如财务和物资模块，再考虑企业现有管理的难点与重点，作为ERP组件的内容。第三，选择合适的顾问公司。现有各大知名ERP软件均有一批实施商，选择合适的顾问公司可以帮助企业快速有序地实现企业信息化，重点需要考核顾问公司存续时间长短，顾问公司已有实施的项目及与公司类似企业的成功案例，顾问公司承诺到企业实施的项目小组成员构成及项目小组成员经历，特别是顾问公司选派至企业实施项目的项目经理，对整个项目的进程控制有着举足轻重的地位，可以要求顾问公司派驻现场实施人员的稳定性。第四，组建精英团队。ERP实施是一项交钥匙工程，最后ERP的维护在顾问公司人员撤走后，就需要由企业ERP项目小组成员承担;同时项目实施的方案主要是由企业ERP项目小组成员与实施顾问一起讨论适合企业的方案，因此要求企业ERP项目小组成员充分理解企业管理现状及企业的各项管理需求，能代替企业各部门领导对方案细节进行把握，需要组织各部门的精英骨干作为项目小组成员。第五，削足适履，快速确定方案。成型的ERP软件基本涵盖了企业管理的各项业务情形，但跟企业现有管理现状可能存在一定的冲突，这就需要企业管理人员转变管理思想，削足适履，主动适应ERP软件的处理方法。同时在确定方案时，对架构性方案进行充分讨论，谨慎考虑后再确定，其他可修改的方案可以先确定一种业务处理方式，根据企业管理需求考虑后续调整，通过模拟业务情形认识系统，对各项业务情形快速定案，同时确定各类业务情形变化后需要适用的调整方案，保证方案的完整性和弹性。在确定方案时还要考虑尽量使用ERP标准功能，简化业务情形处理方式，减少客户化开发。第六，加强ERP实施各项培训。在ERP实施过程中存在各项培训，包括ERP理念培训、ERP功能培训、开发工具培训、DBA培训、ERP设置培训、最终用户操作培训等。在各类培训中需要上机操作的培训量要充分，保证企业项目实施完成后，最终用户能有效使用系统，避免使用过程中人为错误造成的系统错误;关键用户能承担起ERP项目后续的开发和维护工作，保证ERP系统顺利运转。第七，建立有效激励机制。ERP项目需要企业有一定的投入，在对企业硬件、软件、实施费用投入的基础上，还需要对项目小组成员有一定的投入比例，建立健全项目奖惩机制，确定各阶段目标奖惩方法，从精神方面和物质方面对项目小组予以激励，鼓励项目小组成员在项目实施上线后的提拔使用，保证项目小组成员充分高效地参与实施工作。原文出自：转载请保留出处！：ERP实施最大的阻力来自人2010-05-0606:29出处：博客作者：佚名【网友评论0条发言】0点击分享每当回忆起我所负责的这个改制国有公司的ERP项目实施的那段魔鬼历练的时光，我都会在脸上露出疲倦但愉快的笑容。因为这个项目让我对在ERP实施中的人性有了更深刻的认识。俗话说：有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有是非。相信所有做过ERP项目实施的人都会同意，在ERP实施中最大的阻力因素不是技术，而是人的因素。每当回忆起我所负责的这个改制国有公司的ERP项目实施的那段魔鬼历练的时光，我都会在脸上露出疲倦但愉快的笑容。因为这个项目让我对在ERP实施中的人性有了更深刻的认识。在这个ERP项目中让我最深有感触的是：成功实施ERP源自于在实施过程中对人的阻力因素的正确处理，因为在ERP实施中常常会遇到与人相关的抵制和阻力。常见的阻力现象有：消极怠工、办事拖拉、离职人数增加、发生争吵与敌对行为、人事纠纷增多以及许多似是而非的理由等。这个项目实践告诉我，ERP实施的风险绝大部分来自于人，这里与大家分享我的一些经验总结。ERP实施与人相关的各种阻力在ERP项目启动会上，老板看着意气风发作完动员报告的我，很担心地问了一个问题：在推进项目过程中，如果出现各部门不听从安排和调配，你会怎么办？后来我才明白到老板的真正意思，在改制国有公司里ERP项目实施的推进工作不仅是个技术活，更是处理人际关系的公关活。ERP实施遇到的阻力可以细分为很多种，但最为关键，也是最为根本的一点，是人的阻力。因为人都是有惯性和惰性的，所以ERP要成功就必须要处理好来自于人的阻力。(1)管理人员对改变的抵制在我还在回味动员大会上作报告意气风发的时候，管理层人员的阻力问题就出现了。由于ERP系统代替手工，导致某些流程、习惯、做法将被改变，必然会打破原有的利益格局，也就必然引起因利益调整带来的群体关系的震荡。如某些部门的权利将被削弱，原有的习惯、利益触动将会变成各种干扰和阻力。这时，我面临的情况是如果没有能有效的处理好这些与人相关的阻力问题，刚刚启动的ERP项目就会无法推行。因为这些与人相关的阻力会使到ERP实施过程缓慢，或在重新构建人际关系过程出现或明或暗的阻力，从而使矛盾斗争时有激化。如某些管理人员会因为自己的利益受到一时的损害，而消极对待ERP的实施。(2)员工对新工作方式的抵触这主要集中在习惯上的抵制，因为企业实施ERP会要求更高的员工素质和技能，原有的长期积累的技能是否能再用员工心中无底，新技术、新制度要求什么样的员工具有什么样的技能，在实施之前没有人能够对员工说得清楚，甚至在某些时候新技术、新制度的实施还会造成原有的工作福利的丧失和原有的工作岗位的消失;同时实施ERP还会重新设计工作流程，即要对员工熟悉的工作和生活方式进行改变，这些因素都造成员工害怕影响自己的工作方式和工作环境，导致他们在心理上产生不安全感和紧张感，从而产生抵触情绪。(3)对组织结构变动的抵触ERP实施离不开组织变革、内外部环境的变化、和企业资源的不断整合与变动，这就要求企业关注组织变革。ERP组织变革是指对组织的权利结构、沟通渠道、角色设定、组织与其它组织之间的关系，以及对组织成员观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应ERP实施的要求。因此，企业ERP的实施要改变原来的官僚体制，对员工进行充分授权，需要打破原来金字塔结构对权利进行再分配，这将使原来处于高层的管理人员的权利受到削弱或丧失，中层领导害怕会损失既得利益，从而使他们对组织结构的变动产生抵触。(4)对权利再分配的抵制在ERP实施过程中，对权利再分配的抗拒声音经常是不绝于耳，而且这种抵制的势力是根深蒂固的。这种抵制既有来自于人员对权利再分配的心理压力，也有来自于对利益得失的计算，而且人员心理的抗拒与利益集团的抵制又是相互加强的。这种抵制主要原因是害怕大权旁落，如那些习惯了大权独揽、说一不二的管理人员往往有这种心理负担和行为表现。因此，他们以种种理由来抵制ERP实施，以改变不利于他们的权利再分配。产生人为阻力的原因分析一般来说，ERP实施是强调使业务流程标准化、数据标准化、工具标准化，建立合理的组织结构和科学的计划。然而却不探索员工的心态与需求，对于探讨人的阻力的原因更是乏善可陈。原因是大多数ERP项目实施的通病是把重点放在对事和物的管理上，见物不见人。(1)对企业文化误解产生的阻力我们在实施ERP时经常会问：为什么在实施ERP时会出现文化误解呢？这个问题是一个现实的问题。要解决这个问题，我们需要从国情出发来了解这个问题的根源所在。不同国家和地区的性质不同，传统文化和历史背景不同，ERP所构建的企业文化当然也就不一样了。ERP诞生在西方国家，它明显地带有明显的西方色彩，虽然与中国企业深受传统文化影响而形成的企业文化有着许多共同的属性，但也存在着明显的差异，这种差异性主要表现在集权与分权的观念，以人性化管理还是以制度化管理的观念等诸多方面。例如，模块化是ERP的一个重要的特色之一，这种模块所建立起来的管理系统和组织架构是明显的打破传统的企业边界和等级金字塔结构，不管是什么等级，相互间不是谁大谁小的问题，而是一种服务与支持的关系，强调员工的团队精神和部门之间的协作精神。但是在中国企业中，由于领导和员工之间等级森严，企业管理的执行通常是上级下达任务，这样集权制的泛滥很难形成真正意义上的ERP实施所需要的团队精神。同时，在企业的经营管理哲学方面也存在着一些明显的差异，西方国家的企业比较强调理性管理，注重规章制度，管理组织结构、契约等的作用，而我们则更强调人治的管理，如强调人际关系。(2)利益变动产生的阻力一般来说，ERP实施会造成一定程度上的权利集中和加强控制。从实质上说，ERP实施意味着企业内权利、利益和资源的调整或再分配，因此必然会触动人的切身利益，进而形成不满和阻力。这是由于管理规范堵住了一些靠不规范谋利益的情况，业务流程重组造成权利的再分配。但必须要注意的是内部权利斗争有时候对ERP实施项目的影响是致命的，因为ERP实施过程中不可避免地涉及到权利再分配，透明化的管理有可能会触动一些人的既得利益。因此，从企业的结构和管理角度来说，ERP系统的本质是一种权利再分配。比如：一是在因机构变动而引起的权利再分配活动中，丧失权利的人将产生不满并可能形成阻力;二是组织机构的变动可能会触动一些原有的团体等非正式组织的利益，从而引起这些团体的不满，并形成阻力。(3)ERP实施不确定性产生的阻力心理学研究表明，不确定性因素会使人产生紧张和忧虑。ERP实施的意义在于新，即通过ERP实施会给企业带来某一方面的新观念、新技术、新结构、新环境、新格局、新利益和新结果。但新的东西总是人们所不了解和不熟悉的，对于不了解和不熟悉的东西人们通常会产生不同程度的不安全感，从而对ERP实施持一定的观望和保留态度。这种不安全感一般与守旧或稳妥的意识相联