家电行业渠道设计方案

重庆科技学院销售渠道设计课程题目家电行业的销售渠道设计方案学院工商管理学院专业班级市场营销09-1学生姓名李静学号2009442696指导教师李远职称副教授2012年12月30日销售渠道课程作业2家电行业的销售渠道设计方案一、设计目标在传统的销售渠道上加以创新，设计出更加符合当前行业发展和市场发展趋势的销售渠道体系，实现更加高效、科学的渠道管理。二、设计意义当前，家电生产企业为了摆脱在产业链条中不利的地位，在渠道建设与管理上进行了不断创新。当然，我们也应该看到，自建渠道无论是建立失败还是运转良好，都产生了一定的问题，最突出的问题就是家电生产企业自建渠道网络成本太大且经营效率低下。家电生产企业为了摆脱家电连锁企业的控制自建渠道这样的尝试摸索是必要的，但是，每个家电生产企业肯定不会、也不可能忽视家电连锁企业的巨大销售能量。毕竟，占家电总销售量60%以上的一、二级市场是一个相当大的诱惑。况且，一、二级市场的开拓还非常有利于家电生产企业和产品品牌的宣传与提升。所以，对各种渠道的综合管理与整合在这样的形势下显得非常必要，渠道整合将会是家电企业渠道未来发展的大趋势，是实现家电企业渠道重组的最大动力。要想使自己的产品顺利地被消费者使用，就必须协调各渠道成员的行为，也就是说，需要利用自己的品牌影响和经营实力对其他渠道成员的行为施加影响，使他们的行为尽可能符合本企业的设想。因此，对渠道的控制是海尔实现自身战略构想的重要保证。营销渠道控制的内容主要有:产品的销售区域、产品的销售价格、品牌维护、产品的陈列与控制、促销政策的执行、市场信息的收集与传递等。三、家电行业渠道历史演变与现状（一）我国家电行业营销渠道发展演变我国的家电行业是在20世纪70年代末期引进国外生产线发展起来的。从20世纪70年代末期到80年代中后期，家电产品的销售渠道模式比较粗放，一般采取区域总经销的方式，生产厂家通过区域总经销商(批发商)、国营百货商场(零售销售渠道课程作业3商)这两个环节将商品传递至消费者手中，零售终端几乎全靠国营百货商场。20世纪80年代末期后，随着国营百货商场的发展萎缩，家电专营商场逐渐兴起。20世纪90年代后，全国各地的家电专营商场所占有的销售额比重迅速增长，在此期间国美、苏宁等大型家电零售连锁企业逐渐诞生。进入21世纪，家电产品的销售渠道模式不再是单一的某个环节在整个销售链条中占主导地位，而因为家电生产企业搭建销售渠道的变化、下游零售企业的格局变化以及地区市场需求的差异呈现出多元化。显然，在1978年以前，家电对于一般家庭而言属于奢侈品，其渠道问题也无从谈起。改革开放以后，伴随着家电业的迅猛发展，家电销售渠道也随之兴起，总体来看，可以分作导入期、成长期、成熟期三个阶段。1.1导入期20世纪70--80年代，家电市场以进口的国外品牌为主，民族家电企业才刚起步，主要通过引进技术设备学习和模仿，家电市场严重供不应求，属典型的卖方市场，受计划经济的影响，国内家电的销售渠道主要是国营百货商场和五交化公司的各级批发、零售网点，这种渠道模式流通环节多，销售渠道少，销售能力十分有限，随着我国经济体制逐渐由计划经济向市场经济体制的转变，这种渠道模式日渐衰退。1.2成长期20世纪80--90年代中后期，我国的改革开放策略取得了良好的效果，国民经济快速增长，人们的收入也大幅提高，对家电的需求十分强劲，国内家电企业电不断地学习技术，扩大生产规模，同时越来越多的企业进入家电行业，如冰箱产品，北京有“雪花”，上海有“上菱”、“双鹿”、“航天”和“远东”，山东有“海尔”，河南有“新飞”，安徽有“美菱”、“荣事达”，广东有“容声”“华凌”等，大多属区域性品牌，还未成长为全国性品牌。同时，在流通领域出现了个体、私营、国营等多种经济成份并存的批发商和零售商，他们已经具备了足够的资金势力和专业销售能力，因此，各家电企业为了尽可能提高铺货率，提高销售量，开始采用代理制渠道模式，通过代理商的销售网络，迅速地占领某个区域市场，如新飞采用多家代理模式，格力采用独家代理模式。多家代理有利于销售渠道课程作业4提高市场的铺货率，销售网络拓展迅速，但渠道管理难度大，易发生窜贷现象，导致市场价格混乱，进而挫伤代理商的积极性，降低代理商对厂家的忠诚度。而独家代理有利于统一管理，但终端网络市场渗透力差，且厂家对独家代理商过分依赖。无论是多家代表还是独家代理制，这种由生产企业--代理商--批发商--零售商的渠道模式环节多、渠道成本大、渠道成员冲突易激化，厂家对渠道的控制力差，而且拉大了厂家与顾客的距离，对市场反应不灵敏。1.3成熟期20世纪90年代中后期以后，我国家电行业进入成熟期，市场竞争更加激烈，市场上开始有了海尔、TCL、长虹、科龙、美的等一些家电生产巨头，且已成为全国性品牌，他们不再满足于代理商在某一区域的销量，厂家主动发展自己的销售网络，压缩营销渠道，将其改为扁平化的结构，向少环节多网点的方向发展，如海尔、康佳、TCL等家电企业自建网络，直接向零售商供货，厂家管理零售渠道，由代理商制的租放式管理转化为在零售终端的精细化管理。与此同时，传统的代理制依然存在，许多厂家实行区域代理制与直营零售相结合的渠道模式，如在空调营销渠道方面：美的实行的是区域代理与直营零售相结合的渠道策略，科龙实行总代理(大户)模式、区域代理与直营零售三者相结合的渠道策略，海尔实行的是特许专卖和直营零售与区域代理相结合的策略，直接控制终端，在大商场中开设店中店和直营零售网点。随着国美、苏宁等一批大型家电连锁企业的出现，对家电营销渠道产生了重大影响，这些大型家电连锁店凭借其规模上、价格上以及专业化的优势、攻城掠地，从一级城市到向二级市场扩张，使一些传统家电渠道如批发商、百货店面临生存问题，这一大型家电终端深刻地改变了家电营销渠道的格局。（二）家电行业渠道管理现状--多渠道并存的家电行业销售渠道20世纪90年代以来的批发零售业变革使流通格局发生了重大的变化，这些变化突出表现在六个方面：一是国内流通主力企业逐步趋向成熟和集约：二是新的流通方式推陈出新，改变着企业传统的销售方式与管理模式；三是现代物流的兴起与发展正在改变着实体分配流程；四是由零售业态变化带来的流通渠道的缩短与扁平化趋势日益明显：五是因经济发展的不平衡及巨大的地域性市场差异使得数量巨大、规模离散的流通个体企业仍有存在和发展的空间；六是加入WTO后对销售渠道课程作业5流通领域的进一步开放加快了国际流通巨头向我国流通领域的资本与经营扩张速度。大流通格局的这些变化对家电流通渠道产生了巨大的影响力并改变了传统的家电销售模式。(1)由批发商主导的销售。传统的家电销售以大、中商场及电器专营店为终端，制造商通过批发商向终端分配实体，除终端促销配合外，制造商与终端零售商基本上不发生业务往来。在这个时期，整个渠道由批发商主导，销售的效率决定于批发商的努力程度；由于独立批发商和代理批发商与厂商之间利益分配方式的差异，制造商最大的选择在于选择不同类型的批发商，目前销售管理的重点是对批发商的管理。(2)向大终端的直达供货。由于大型商场及电器专营商场品牌和商誉的积累聚集了市场人气，使得大型商场及电器专营商场的规模优势基本凸现，从而使厂商逐步认识到大终端对家庭耐用品销售的作用，家电销售出现了向大终端直达供货的渠道，并以大终端为窗口建立品牌销售专柜。当制造商意识到直达供货和品牌专柜不仅贴近了消费者，而且能够通过销售改变利益关系获得销售增值时，家电销售渠道则表现以控制终端覆盖城市中心区和以控制批发商辐射城市周边的合渠道。(3)制造商建立属于自己的销售渠道。在制造商以批发商和零售商两条平行线向市场输出产品的同时，利益驱动着不同的流通商之间展开了对同一品牌的价格争夺。价格、品质保证和服务的差异使厂商意识到协调和管理这两条线是一件极大的难题，由“信用”带来的只有销售没有收入的尴尬促使企业重新思考销售渠道的构建。大多数家电制造商不约而同地选择了建立属于自己管理的销售渠道，制造商将自有销售渠道作为一种资源优势而投入了大量的资金，建立起了庞大的渠道组织并对此进行综合管理。(4)家电大代理与多重渠道的整合。制造商自建销售渠道的目的是加强企业对销售的管理，并使企业依靠渠道优势直接走到终端前台直接与消费者对话。但以品牌专卖店形式出现的零售终端终究不能与社会化的大终端进行抗衡，家电制造商建立的自有销售渠道，即没有给企业带来管理上的简化，也没有带来销售效率的提高，反而增大了企业销售成本，降低了企业的平均利润。家电企业开始探销售渠道课程作业6索渠道的多重性组合与管理问题，销售走向大代理。对制造商而言，全面代理制使企业将市场交给代理商而将更大的责任留给自己，代理商能否起到统帅一方市场的作用直接关系到制造商的生存。因此，在代理商协调渠道成员与终端过程中，制造商投入了比以往更大的精力；从大代理销售的过程来看，代理制销售确实简化了渠道流程，但从代理销售过程的管理内容而言，则增加了由销售的多重性带来的管理难度。(5)零售终端的业态变化带来的渠道变革。当零售业由传统百货商场向专营连锁店为主的新业态转变时，流通过程简化为以现代物流支持的多业态终端体系为主体，这一变革带来家电销售渠道的根本性变化。以综合性连锁、家电连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购为代表的新兴销售渠道是这一变革的直接结果，家电销售回归到最简单的渠道模式：制造商--终端--消费者。四、分析目前家电行业营销渠道模式（一）区域多家经销商模式经销商负责销售---一个地区内往往有几个经销商公司直接向其供货再由他们向零售商供货零售指导价由生产企业制定同时生产企业还负责协调经销价格不过并不一定能强制经销商遵守。生产企业经销商经销商零售商零售商零售商零售商销售渠道课程作业7生产企业负责促销---生产企业虽不直接向零售商供货但会要求经销商上报其零售商名单，这样可以和零售商建立联系。一方面了解实际零售情况另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修派驻促销员和提供相关的促销活动。共同承担售后服务---在这种模式中售后服务工作一般由经销商负责实施，但费用由生产企业承担，经销商凭借服务卡向生产企业提出申请生产企业确认后予以结算。区域多家经销商模式中生产企业保留了价格促销服务管理等工作而销售产品库存等工作就交给市场中的其他企业去完成。这种渠道模式生产企业对销售商控制力较强；销量提升较快；便于渠道融资。但容易导致价格混乱和窜货；渠道不稳定；容易产生渠道冲突。这种模式产生于八十年代中期,当时市场总体形势上看是供给小于需求且生产能力及市场需求均有待进一步提升,此期间生产企业和中间商的整体利益冲突不是很大市场竞争不十分激烈,生产企业拥有出厂价格高低的制定权其工厂利润必然有保证。另一方面经销商普遍的辐射能力不强，一般以区域性为主而计划经济时代的家电经销与零售单位数量毕竟有限，他们自身或其主管部门也能很好地协调其经销产品及下游零售渠道资源，逐渐形成了各自较为稳定的固有渠道。他们对下游零售的供价也有很好的话语权其自己的利益也有相当的保证。此种模式适合于实力不是很强的家电生产企业，在其所选择的区域内采用一般为三四级市场、省会城市和重要的大中城市属于一级市场；中等城市和重要的小城市为二级市场；县级城市和乡镇为三级市场。该区域市场不被竞争对手重视竞争压力较小渠道成员的辐射能力不强但实力均衡便于生产企业控制。（二）直供销售模式直供销售模式指企业不通过中间经销环节，直接对零售商进行供货的销售模式。其一般做法是：在一级市场设立分支机构，直接面对当地市场的零售商：在二级市场或设立销售机构或派驻业务员直接面对二三级市场的零售商或三级市场的专卖店，所有零售商均直接从生产企业进货。其渠道的组织结构见图销售渠道课程作业8九十年代中后期至九十年代末期，随着市场经济的逐步发展与完善、生产企业生产能力空前地提高。市场渐渐供大于求。厂商的冲突在此时表现十分明显。一方面，经销大户的销售在生产企业占有举足轻重的地位，其谈判的天平必然不公。经销商一味地追求量的增长，再增加和生产企业继续谈判的砝码。其结果，产品要经过很多道转手仍到不了