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永泰地产人力资源管理咨询项目管理诊断报告2006年11月19日（原新华信管理咨询）永泰地产人力资源咨询项目-管理诊断报告保密文件、版权所有2006年11月20日第1页目录一．管理诊断工作概述二．管控及组织诊断三．计划和预算管理诊断四．人力资源管理及企业文化诊断五．管理诊断总结及管理提升建议永泰地产人力资源咨询项目-管理诊断报告保密文件、版权所有2006年11月20日第2页优秀业绩公司在经营计划和预算方面应具备的特点第一，对于计划和预算的理解它是...它不是...什么是经营计划和资金预算的具体内容量化的经营目标和为达到目标而应采取的具体行动方案经营目标必须制定清晰的关键业绩指标，作为衡量业绩的基础目标的设定包括最基本的目标水平和挑战性的目标水平仅有量化的经营目标，只注重财务指标没有明确清晰的业绩指标仅设置单一的挑战性目标什么是经营计划和资金预算的制订流程自上而下，设定目标和自下而上制定行动方案的结合。对于认为达不到的目标，各部门应提供详细分析，与集团与公司决策层一起验证目标基本假设的可行性在执行过程中不断修正，但注重提出改进方案的过程仅由集团总部或公司决策层设定经营目标执行中随意修正，没有具体行动方案的改进过程谁/什么部门应积极参与计划的制订过程总经理应亲自领导计划制订并最终决定具体计划公司财务部门应积极介入质询各部门的经营计划和预算各部门负责人应全面负责制订具体的经营计划和预算办公室负责具体的计划制订和协调工作仅由集团总部或公司决策层下达一年的经营目标办公室越权包办由各部门分别制订部门的计划目标永泰地产人力资源咨询项目-管理诊断报告保密文件、版权所有2006年11月20日第3页第二：经营计划和预算管理是企业最终达到一流业绩的最重要的手段之一，它的目的是1、公司各业务单位和职能部门均积极介入经营计划与预算的制定过程，根据公司整体目标，确定具有挑战性的，并且是可以达到的目标以及相应的行动计划2、作为各层级之间的“责任书”，经营计划和预算完成状况是业绩评估的最重要的基础之一，是“量化的经营目标+行动方案+关键业绩指标”3、通过经营计划和资金预算，优先重点，保证重点项目，明确各单位的资源投入4、是一个动态过程：自上而下制定目标，自下而上制定行动方案，在执行过程中修正、改善永泰地产人力资源咨询项目-管理诊断报告保密文件、版权所有2006年11月20日第4页第三，计划和预算的基本原则三个水平原则综合平衡原则全面计划原则123公司历史最好水平公司本年实际水平地区同行业先进水平经营活动各环节的内在衔接平衡资源需求和资源分配的效益平衡合理性和挑战性的综合平衡经营计划的全面性经营计划的完整性经营计划的具体落实年度经营计划编制的基本原则永泰地产人力资源咨询项目-管理诊断报告保密文件、版权所有2006年11月20日第5页年度公司预算编制的基本原则预算编制基本原则1234一致性原则分级预算原则全面完整性原则事实求是原则•实现与公司战略规划与年度经营计划的一致•实现与年度目标利润和项目目标利润的一致•各业务职能部门预算要实现与公司总体利益、经营目标和总体预算的一致•各业务职能部门分别编制本部门预算，预算编制领导小组集体审核确定部门预算•预算编制领导小组最终确定公司预算•预算编制要根据企业实际情况，要从实际出发•要对宏观、地区经济状况、经济政策、行业趋势深入分析•充分估计各项目标在实现过程中可能发生的变动因素，保证预算能切实可行•各项预算必须全面、完整•力求涵盖企业经营活动发生过程中涉及的所有经济行为永泰地产人力资源咨询项目-管理诊断报告保密文件、版权所有2006年11月20日第6页第四：经营计划与资金预算流程实质是一个自上而下和自下而上质询和调整目标的交互过程公司决策层内部资源、外部环境分析调配资源预算监控预算评价业务和职能部门部门相关业务发展分析部门经营计划部门预算预算实施预算制定部门经营计划编制预算动态调控集团集团战略调整与年度经营目标确立目标分解并提出对置地公司的业绩预期预算考核质询调整调整质询调整质询永泰地产人力资源咨询项目-管理诊断报告保密文件、版权所有2006年11月20日第7页也就是说，计划和预算的编制应遵循“三下两上”原则：集团决策层提出经营计划总体目标及编制原则二级责任中心由计划部门分解贯彻上报集团审批意见下发各单位计划汇总下发计划决案23451永泰地产人力资源咨询项目-管理诊断报告保密文件、版权所有2006年11月20日第8页通过对员工的深度访谈，资料研究和调查问卷分析，并对比标准的管理模式，正略钧策认为永泰地产的计划和预算管理体系很不完善，存在执行效果较差，工作流于形式等问题，其具体表现是：对于计划和预算的编制，缺少可行性论证，不够科学严谨1执行中缺少必要的监控和调整修订，导致可行性下降2缺少对于计划和预算执行结果的考核，导致约束力不足3永泰地产人力资源咨询项目-管理诊断报告保密文件、版权所有2006年11月20日第9页第一：计划的编制缺少对企业内外部资源环境的有效分析宏观经济环境政策环境市场竞争环境行业趋势公司中长期战略自身资源和能力计划永泰地产人力资源咨询项目-管理诊断报告保密文件、版权所有2006年11月20日第10页永泰地产的计划编制实际情况是：“永泰的计划是自下而上的，很不正常，中层先编，领导再看，但是行不行领导也缺乏标准。”“开计划会老总在的时候大家正襟危坐，但是老总一走大家都玩开了，打牌，匆匆搞出计划，真正是否执行也没有人去关心。”，“计划体制自上而下，风险性小，但是现在永泰的方式带有片面性，风险性也大。来了两年几乎计划都没有完成过。”“每个计划能完成50%左右都不错，说明计划有严重问题。”“公司计划作的不科学，无法完成，完不成也没有处罚，所以也没人认真。在制定计划的时候不切实际，我们这边的工作业绩和效果不容易体现，目标也不明确，也不考虑相关部门的协作性。”信息来源：永泰地产内部访谈整理永泰地产人力资源咨询项目-管理诊断报告保密文件、版权所有2006年11月20日第11页第二：永泰地产的年终总结只有已完成工作的数字，缺乏对前期和本年度计划和预算执行结果的对比分析，导致管理水平难以持续提高2002年工作总结2003工作总结2004年工作总结2005年工作总结内容：开工面积达十万平米，竣工面积达到五万平米，拆迁面积达十万平米；实际业主入户180家。内容：全年新开工和结转工程51万平米；完成50余万平米的图纸设计和审核；完成施工和招标手续30项，签定合同487份；销售额9.2亿元,全年办理业主入住1010户。内容：全年完成开工面积34万平米，竣工面积36万平米，拆迁共完成231户，绿地拆迁215户；销售额9.85亿元,全年办理业主入住2492户。内容：全年总建筑面积25万平米；永定路和常青路绝大部分路段竣工；斥资3亿元拆迁村民1446户,拆迁面积15万平米，同步完成大量的迁工程；销售收入5亿元，业主入住200户。信息来源：永泰地产内部资料整理永泰地产人力资源咨询项目-管理诊断报告保密文件、版权所有2006年11月20日第12页通过对员工的深度访谈，资料研究和调查问卷分析等途径，正略钧策认为永泰地产的计划管理体系存在制度体系不完善，计划工作流于形式等问题，其具体表现是：编制计划缺少可行性论证，不够科学严谨1计划执行中缺少必要的监控和调整修订，导致计划可行性下降2缺少对于计划执行结果的考核，导致计划约束力不足3永泰地产人力资源咨询项目-管理诊断报告保密文件、版权所有2006年11月20日第13页在访谈和资料分析中发现，当内外部环境发生重大变化，或计划和预算出现重大偏差时，缺乏必要的监控和调整修订,导致失效“虽然有计划，也有预算，但是没有按照计划去做,奖罚的制度不明确。”“绩效考核指标难以明确，是因为计划不合理无法完成，所以也就失去了考核的依据。”“大家都是按计划做，但是完成的效果不好，执行不完就拖到下月。完不完成对大家的影响不大，之前搞的绩效考核，都凭领导说了算，按指标去评价非常少。”“公司计划和预算做的不科学，无法完成也不做调整，完不成也没有处罚，所以也没人认真。”“计划很难完成，故意把计划订快，和奖金也没有挂钩。”信息来源：永泰地产内部访谈整理永泰地产人力资源咨询项目-管理诊断报告保密文件、版权所有2006年11月20日第14页通过对员工的深度访谈，资料研究和调查问卷分析等途径，正略钧策认为永泰地产的计划管理体系存在制度体系不完善，计划工作流于形式等问题，其具体表现是：编制计划缺少可行性论证，不够科学严谨1计划执行中缺少必要的监控和调整修订，导致计划可行性下降2缺少对于计划执行结果的考核，导致计划约束力不足3永泰地产人力资源咨询项目-管理诊断报告保密文件、版权所有2006年11月20日第15页工作计划与考核分离，致使计划无约束、考核无依据：评价的尺度不是客观的，年底奖金的发放更多的是凭着他们对你的印象。评价的尺度不是客观的，年底奖金的发放更多的是凭着他们对你的印象。工作计划定完以后上会过一下，领导会提一下。计划完成情况很差，大家完不成工作就说领导交待的事情影响了自己的计划。完不成对奖金没有影响。绩效考核的基础是计划的合理性，否则仅是态度而已，公司计划作的不科学，无法完成，完不成也没有处罚，所以也没人认真。信息来源：永泰地产内部访谈整理永泰地产人力资源咨询项目-管理诊断报告保密文件、版权所有2006年11月20日第16页永泰地产人力资源咨询项目-管理诊断报告保密文件、版权所有2006年11月20日第17页永泰地产人力资源咨询项目-管理诊断报告保密文件、版权所有2006年11月20日第18页永泰地产人力资源咨询项目-管理诊断报告保密文件、版权所有2006年11月20日第19页永泰地产人力资源咨询项目-管理诊断报告保密文件、版权所有2006年11月20日第20页永泰地产人力资源咨询项目-管理诊断报告保密文件、版权所有2006年11月20日第21页其次，项目的预结算应贯串于房地产开发业务的四个重要环节，是房地产公司进行成本控制的重要保证。前两项工作基本没有介入，后两项工作的参与和实际要求也有一定差距项目策划阶段建筑设计阶段招标管理阶段参于项目的可行性分析，做好项目总体投资估算充分考虑估算中的风险因素和可变因素，力争估算的价格与实际工程价格更接近参予投资及效益测算，为工程建设的必要性提供依据提出成本费用控制目标，应成为提交设计院的严格控制标准，不得随意更改，需要制定审批权限加以控制提出资金需求计划向建筑设计院提交建造成本费用控制总体目标，要求建筑院严格实行限额设计组织审查设计院不同设计阶段出具的初步设计概算、扩大设计概算以及最终施工图预算的经济合理性，使设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求由粗到细、由浅入深，反复审查修正，最终确定工程成本费用目标体系分解成本费用目标体系，确定工程各成本单项控制目标的目标成本体系编制工程造价信息体系，对材料及施工工程的信息进行采集、加工、处理、储存、分析和反馈严格掌握工程招标条件，确定工程招标标底和标书和实施招标准备材料采购预算，确保工程甲供材料采购到位工程管理阶段全面掌握工程实况，跟踪落实各项目成本计划，实施工程动态成本核算分析成本差异和寻找成本差异产生的原因对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效控制建立完善的工程签证管理制度，明确工程、预算等相关部门的职权分工，确保签证质量，杜绝不实及虚假签证的发生分期进行中期工程结算竣工交付时的终期工程总决算项目预结算管理缺失部分参与永泰地产人力资源咨询项目-管理诊断报告保密文件、版权所有2006年11月20日第22页现场过程控制施工单位提交：质量验收表形象进度表付款申请表监理签字专业工程师签字项目部签字工程部签字预算组现场审核现场监理人员检查进度和量是否属实，质量是否达标，专业工程师就工程质量和进度情况签署意见，现在这些相关文档不全。对于现场检查和证明难以进行指导性的意见，前端控制和预防不严。相关变更和签证文档不能被及时传递，信息严重不对称，